７大方向失忆症：揭名牌失踪的根源
在企业成长的过程中，由于浮躁不安和急于求成，从而患上了方向失忆症：不知道企业的未来在哪里，不知道品牌的未来在哪里。
众里寻她千百度，蓦然回首，伊人却在，灯火阑珊处。
这是一些曾经风光无限的名牌的真实处境。由昔日媒体吹捧、消费者恩宠、政府器重、同行眼红的明珠，成了寂寞的怨妇。
一句英国谚语是这样说的：对于一艘没有方向的航船，哪个方向的风都是逆风。的确如此，如果企业在茫茫商海里迷失了方向，就会经受不住狂风巨浪，从而手忙脚乱，惊惶失措，最后触礁沉没。
为什么会有如此巨大的反差？根源是在企业成长的过程中，由于浮躁不安和急于求成，从而患上了方向失忆症：不知道企业的未来在哪里，不知道品牌的未来在哪里。
企业一旦患上方向失忆症，就会有如下症状：
１．眼：只认得钱。
票子数得越欢，死得越难看。忘了企业发展的基石，以回款为惟一的考核依据，而不去对市场精耕细作。
１９９３年，旭日升率先推出“冰茶”概念，并在全国地毯式布点，建立起４８个营销公司、２００多个营销分公司，形成了遍地开花的“旭日升”营销网络，同时配合密集的广告轰炸。１９９８年旭日升的销售额达到３０亿元，在茶饮料市场上独领风骚。
但旭日升在绩效考核上，是以回款论英雄，而忽视了对市场的深度开发和管理。于是，各分公司经理为了配合企业的考核，私自和经销商达成“君子协议”：只要你答应回款，我就向公司要政策，给你最优惠的返利条件。
分公司的经理、业务员也根本不管市场上的分销、铺货和监督，而是住进经销商包的酒店，除了催款和“大胆”承诺之外，就是和经销商一起欺骗企业。
由于市场缺乏有效的管理，２００１年，在康师傅、统一、可口可乐“岚风”、娃哈哈等“冰红茶”、“冰绿茶”的围追堵截中，旭日升在“越升越高”的歌声中坠落。
２．嘴：吹得太猛。
吹得越猛，负分越多。不顾品牌的美誉度，透支品牌的未来，掠夺性地开发市场。
比如三株公司，虽然天天呐喊要在某年某月某日冲进世界５００强，但从来没有冷静思考过自已的品牌定位：三株是什么？三株要在消费者心目中树立一个什么样的形象？结果迷失了自已。
广告滥吹、渠道滥做、人员滥用，虽然销量最高峰时冲上了８０个亿，三株品牌家喻户晓，但美誉度糟糕透顶。结果因常德事件处理不当，成为崩溃的导火索。与此同时，和三株一直在贴身肉搏的红桃Ｋ，却因清晰的定位“红桃Ｋ补血快”，而活得很滋润。
３． 耳：严重失聪。
听不见市场的声音，听不见员工的声音，管理失控。被暂时的成功冲昏了头脑，把偶然的成功看成了必然，把今天的胜利看作明天的捷报，因此忽略了内部管理。
飞龙公司于１９９１年开始一飞冲天，在１９９５年回款额达到近１０亿元人民币，主打产品延生护宝液畅销大江南北，一举成为中国保健品行业的龙头老大，发展速度居全国医药业首位。
但由于“双耳失聪”，无效广告满天飞，在财务管理上只管账目不问实际，挪占、私分货款现象严重，随意发货、让利，冲货现象和压货状况严重。
１９９５年，飞龙公司在国内的应收货款已近４亿元。１９９６年为了在香港上市，飞龙公司向市场大量铺货，以造成销售势头旺盛的迹象。结果，经销商纷纷低价倾销，造成护宝液的供货价从１２．４元一瓶，一路跌到５元钱一瓶。
最终，飞龙公司的香港上市计划以失败告终，企业不仅损失了几千万元的资金，更致命的是，自己将延生护宝液的市场给毁了。飞龙公司从此由盛而衰。
４．手：伸得太长。
手伸得越长，抓回来的东西越少。为了最大限度地发挥品牌效应，于是无节制地进行品牌延伸。
活力２８曾是中国日化领域的一面辉煌旗帜：第一个提出超浓缩无泡洗衣粉的概念；第一个在央视投放广告的洗衣粉品牌；第一个上市的本土日化企业；第一个将广告牌树立在香港闹市。
活力２８显然不甘心仅仅局限在日化洗涤领域，洗发水、香皂、卫生巾、杀虫剂都很快进入了活力２８家族。但活力２８很快就尝到了品牌延伸的恶果。香皂因定价太高而滞销，最后只能做福利，发给自己的员工；洗发水，品质不过关，根本无法上市。至于纯净水，“做洗衣粉的做水”，让消费者总觉得喝的纯净水里面有洗衣粉的味道。
５．脚：跳得太高。
跳得越高，摔得越重。企业的发展是循序渐进的，绝不可能一挥而就。而偏偏一些企业不顾实际，制定疯狂的发展目标，试图一举“鲤鱼跳龙门”。
你就是孙猴子，又怎么能翻得过如来佛的手心？一些企业就是太不安分守己，想通过做“标王”来成为市场上的齐天大圣，结果被压在了五行山下面失去了翻身的机会，恐怕过五百年也等不到来救它的唐僧了。
秦池，３．２亿元的天价夺了１９９７年的标王，老板每天都低着头算计，会有多少辆奥迪从中央台开过来，但没认真想想每天得先开多少辆桑塔纳到中央台。于是铤而走险，在生产能力不够时，用勾兑酒充数，最终被曝光，从此重病缠身。
爱多，最具悲情色彩的标王，２．１亿元圆了老板“志在夺标”的梦想，但因疏于管理，股东风波爆发，导致资金链条骤然断裂，成为经历了风雨，但没见到彩虹的真心英雄。
而当年用李连杰的“真功夫”对垒成龙的“好功夫”的步步高，却正在尝着“付出总有回报的甜头”。正如段永平所言：“投标就好像每天去排队买饭买菜一样，买广告是根据自己的需要。我们做的不是‘标王’的概念。在许多人看来，广告是灵丹妙药。实际它是一把双刃剑，只是营销中的一个环节而已。”
６．心：爱得太多。
爱得越多，伤得越重。一些企业有了一点实力后，就忘记了自已姓甚名谁，四处留情，这个行业我喜欢，那个行业我也喜欢，结果因忽视主业，盲目多元化而惨败。
春都自１９８６年生产出中国第一根西式火腿肠开始，曾以会“跳舞的火腿肠”红遍大半个中国。
但在经营上取得一定业绩后，春都为了取得更快的发展，在发展养殖、饲料加工、包装等传统项目的同时，闪电出击，先后在医药、茶饮料、房地产等多个经营项目上投巨资，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等十多家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、房地产、木材加工等产业，走上了一条一体化与多元化同时并举的发展道路。
由于企业投资的经营项目繁杂，相互间又不关联，结果背上了沉重的包袱，走上了下坡路。
实际上，太阳神、巨人集团都是因为盲目的多元化而走上了不归之旅。
７．胆：急功冒进。
胆子越大，输得越惨。行军途中，路遇宽不可测深不见底的悬崖，对于一个理智的将军来说，由于他清楚目标是到对岸，而不是拼死过悬崖。因此他会停下来休整部队，以侦探到更安全的道路或者找到更为妥当过悬崖的办法。但对于一个迷失了未来的将军，则会急功冒进，一副拼命三郎的德行，千军万马勇跃悬崖，却纷纷跌入谷底，粉身碎骨。
２００３年，正当彩电业在庆幸“春江水暖鸭先知”之时，以“国际产品，回到中国”自居的“乐华电子”却轰然倒地。而直接导致乐华兵败的就是一场暴风骤雨般的“渠道改革”。
２００２年５月，被称为中国家电企业第一场渠道革命的创举在乐华正式启动，改革的主题就是“砍掉分公司，实行代理制”。原有乐华彩电的各地分公司改为营销管理中心，职能十分明确：给代理商提供技术支持和售后服务；提供品牌支持；提供大型促销方案的策划和指导实施等。
实际上，乐华的改革方向并没有错，据称一旦渠道变革成功至少可以给乐华彩电的生产销售节约近７个百分点的成本，这对于普遍利润率不足５％的国内彩电企业来说，实在是诱惑太大了。但在一个“重病号”身上动手术，风险和代价是沉重的。正是这场冒进的渠道变革，造成此后半年乐华彩电销售收入大幅锐减，并引发债务等系列危机。
（作者为厦门基业长青营销顾问有限公司董事总经理兼首席顾问，长期致力于营销及管理理论研究及实战运作）
信息来源：财经时报
[网络]
众里寻她千百度，蓦然回首，伊人却在，灯火阑珊处。
这是一些曾经风光无限的名牌的真实处境。由昔日媒体吹捧、消费者恩宠、政府器重、同行眼红的明珠，成了寂寞的怨妇。
一句英国谚语是这样说的：对于一艘没有方向的航船，哪个方向的风都是逆风。的确如此，如果企业在茫茫商海里迷失了方向，就会经受不住狂风巨浪，从而手忙脚乱，惊惶失措，最后触礁沉没。
为什么会有如此巨大的反差？根源是在企业成长的过程中，由于浮躁不安和急于求成，从而患上了方向失忆症：不知道企业的未来在哪里，不知道品牌的未来在哪里。
企业一旦患上方向失忆症，就会有如下症状：
１．眼：只认得钱。
票子数得越欢，死得越难看。忘了企业发展的基石，以回款为惟一的考核依据，而不去对市场精耕细作。
１９９３年，旭日升率先推出“冰茶”概念，并在全国地毯式布点，建立起４８个营销公司、２００多个营销分公司，形成了遍地开花的“旭日升”营销网络，同时配合密集的广告轰炸。１９９８年旭日升的销售额达到３０亿元，在茶饮料市场上独领风骚。
但旭日升在绩效考核上，是以回款论英雄，而忽视了对市场的深度开发和管理。于是，各分公司经理为了配合企业的考核，私自和经销商达成“君子协议”：只要你答应回款，我就向公司要政策，给你最优惠的返利条件。
分公司的经理、业务员也根本不管市场上的分销、铺货和监督，而是住进经销商包的酒店，除了催款和“大胆”承诺之外，就是和经销商一起欺骗企业。
由于市场缺乏有效的管理，２００１年，在康师傅、统一、可口可乐“岚风”、娃哈哈等“冰红茶”、“冰绿茶”的围追堵截中，旭日升在“越升越高”的歌声中坠落。
２．嘴：吹得太猛。
吹得越猛，负分越多。不顾品牌的美誉度，透支品牌的未来，掠夺性地开发市场。
比如三株公司，虽然天天呐喊要在某年某月某日冲进世界５００强，但从来没有冷静思考过自已的品牌定位：三株是什么？三株要在消费者心目中树立一个什么样的形象？结果迷失了自已。
广告滥吹、渠道滥做、人员滥用，虽然销量最高峰时冲上了８０个亿，三株品牌家喻户晓，但美誉度糟糕透顶。结果因常德事件处理不当，成为崩溃的导火索。与此同时，和三株一直在贴身肉搏的红桃Ｋ，却因清晰的定位“红桃Ｋ补血快”，而活得很滋润。
３． 耳：严重失聪。
听不见市场的声音，听不见员工的声音，管理失控。被暂时的成功冲昏了头脑，把偶然的成功看成了必然，把今天的胜利看作明天的捷报，因此忽略了内部管理。
飞龙公司于１９９１年开始一飞冲天，在１９９５年回款额达到近１０亿元人民币，主打产品延生护宝液畅销大江南北，一举成为中国保健品行业的龙头老大，发展速度居全国医药业首位。
但由于“双耳失聪”，无效广告满天飞，在财务管理上只管账目不问实际，挪占、私分货款现象严重，随意发货、让利，冲货现象和压货状况严重。
１９９５年，飞龙公司在国内的应收货款已近４亿元。１９９６年为了在香港上市，飞龙公司向市场大量铺货，以造成销售势头旺盛的迹象。结果，经销商纷纷低价倾销，造成护宝液的供货价从１２．４元一瓶，一路跌到５元钱一瓶。
最终，飞龙公司的香港上市计划以失败告终，企业不仅损失了几千万元的资金，更致命的是，自己将延生护宝液的市场给毁了。飞龙公司从此由盛而衰。
４．手：伸得太长。
手伸得越长，抓回来的东西越少。为了最大限度地发挥品牌效应，于是无节制地进行品牌延伸。
活力２８曾是中国日化领域的一面辉煌旗帜：第一个提出超浓缩无泡洗衣粉的概念；第一个在央视投放广告的洗衣粉品牌；第一个上市的本土日化企业；第一个将广告牌树立在香港闹市。
活力２８显然不甘心仅仅局限在日化洗涤领域，洗发水、香皂、卫生巾、杀虫剂都很快进入了活力２８家族。但活力２８很快就尝到了品牌延伸的恶果。香皂因定价太高而滞销，最后只能做福利，发给自己的员工；洗发水，品质不过关，根本无法上市。至于纯净水，“做洗衣粉的做水”，让消费者总觉得喝的纯净水里面有洗衣粉的味道。
５．脚：跳得太高。
跳得越高，摔得越重。企业的发展是循序渐进的，绝不可能一挥而就。而偏偏一些企业不顾实际，制定疯狂的发展目标，试图一举“鲤鱼跳龙门”。
你就是孙猴子，又怎么能翻得过如来佛的手心？一些企业就是太不安分守己，想通过做“标王”来成为市场上的齐天大圣，结果被压在了五行山下面失去了翻身的机会，恐怕过五百年也等不到来救它的唐僧了。
秦池，３．２亿元的天价夺了１９９７年的标王，老板每天都低着头算计，会有多少辆奥迪从中央台开过来，但没认真想想每天得先开多少辆桑塔纳到中央台。于是铤而走险，在生产能力不够时，用勾兑酒充数，最终被曝光，从此重病缠身。
爱多，最具悲情色彩的标王，２．１亿元圆了老板“志在夺标”的梦想，但因疏于管理，股东风波爆发，导致资金链条骤然断裂，成为经历了风雨，但没见到彩虹的真心英雄。
而当年用李连杰的“真功夫”对垒成龙的“好功夫”的步步高，却正在尝着“付出总有回报的甜头”。正如段永平所言：“投标就好像每天去排队买饭买菜一样，买广告是根据自己的需要。我们做的不是‘标王’的概念。在许多人看来，广告是灵丹妙药。实际它是一把双刃剑，只是营销中的一个环节而已。”
６．心：爱得太多。
爱得越多，伤得越重。一些企业有了一点实力后，就忘记了自已姓甚名谁，四处留情，这个行业我喜欢，那个行业我也喜欢，结果因忽视主业，盲目多元化而惨败。
春都自１９８６年生产出中国第一根西式火腿肠开始，曾以会“跳舞的火腿肠”红遍大半个中国。
但在经营上取得一定业绩后，春都为了取得更快的发展，在发展养殖、饲料加工、包装等传统项目的同时，闪电出击，先后在医药、茶饮料、房地产等多个经营项目上投巨资，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等十多家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、房地产、木材加工等产业，走上了一条一体化与多元化同时并举的发展道路。
由于企业投资的经营项目繁杂，相互间又不关联，结果背上了沉重的包袱，走上了下坡路。
实际上，太阳神、巨人集团都是因为盲目的多元化而走上了不归之旅。
７．胆：急功冒进。
胆子越大，输得越惨。行军途中，路遇宽不可测深不见底的悬崖，对于一个理智的将军来说，由于他清楚目标是到对岸，而不是拼死过悬崖。因此他会停下来休整部队，以侦探到更安全的道路或者找到更为妥当过悬崖的办法。但对于一个迷失了未来的将军，则会急功冒进，一副拼命三郎的德行，千军万马勇跃悬崖，却纷纷跌入谷底，粉身碎骨。
２００３年，正当彩电业在庆幸“春江水暖鸭先知”之时，以“国际产品，回到中国”自居的“乐华电子”却轰然倒地。而直接导致乐华兵败的就是一场暴风骤雨般的“渠道改革”。
２００２年５月，被称为中国家电企业第一场渠道革命的创举在乐华正式启动，改革的主题就是“砍掉分公司，实行代理制”。原有乐华彩电的各地分公司改为营销管理中心，职能十分明确：给代理商提供技术支持和售后服务；提供品牌支持；提供大型促销方案的策划和指导实施等。
实际上，乐华的改革方向并没有错，据称一旦渠道变革成功至少可以给乐华彩电的生产销售节约近７个百分点的成本，这对于普遍利润率不足５％的国内彩电企业来说，实在是诱惑太大了。但在一个“重病号”身上动手术，风险和代价是沉重的。正是这场冒进的渠道变革，造成此后半年乐华彩电销售收入大幅锐减，并引发债务等系列危机。
（作者为厦门基业长青营销顾问有限公司董事总经理兼首席顾问，长期致力于营销及管理理论研究及实战运作）
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