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老母鸡式的管理方法

回首自己13年前从政府官员到企业高管的角色转变,大亚集团执行总裁陈建华今天仍然庆幸这个决定。“世上成功的道路有千万条,而最适合自己的只有一条;人间幸福版本有若干个,只有经历磨难痛苦,才能享受自己那份与众不同的幸福和快乐。” 这条路,让她不断前行,经历了许多自己连想也未曾想过的挑战,也让她在汗水泪水之后,尽享成功的喜悦。 政府官员到企业高管 1993年,陈建华时任丹阳市委宣传部副部长的职位,年届不惑的她突然做出一个让人们吃惊的举动,加盟大亚集团担任主管投资的副总经理。 尽管大亚已经是当时全国最大的铝箔及铝箔制品供应商,但人员结构、管理制度、企业文化、经营理念等方面仍然是一家乡镇企业的做法。 “事实上,大亚集团董事长陈兴康已经‘挖’了我3年。”作为一名政府官员,陈建华毫不吝惜自己的精力,为推销当地的民营企业尽职尽责,陈兴康意识到,如果挖到陈建华,对于企业未来的发展将大有裨益。 性子直的陈兴康直接找到陈建华,邀请她加盟自己的企业。 陈建华很诧异,自己从来没有考虑过要放弃公职加入到一家民营企业去,性子同样很直的她毫不犹豫地拒绝了陈兴康的提议。 3年以后,陈兴康又一次找到了陈建华,这次他仔细地把自己做企业的思路全盘托出:这家企业将来会成长成什么样的企业,我们很难现在就做出预测,但是正是因为这条路很难走,才需要找到有意志的人来克服。 陈兴康请她到家里坐坐,令陈建华诧异的是,这个在当地很有名的企业家,家里居然连玻璃都没有装,所有的窗户上都用塑料布遮着,陈兴康根本没有时间去想这些事情。 “早上有一碗稀饭其实我就很满足了。”陈兴康说。 陈建华更加诧异,那么你做企业的意义是什么? “当你过得艰苦一点的时候,你就会有很强的危机意识。乡镇企业都是家族企业,怎么发展,对社会的贡献是什么,很多人都想不清楚。我想企业不能在我的手里发展不下去,所以才想让你们这些优秀的人才来加盟。” 陈兴康的一席话让陈建华陷入思考,很快,她做出了加盟大亚的决定。 几经新创业 从与陈兴康面谈到做出决定,一个月之间,陈建华瘦了10斤,这个决定尽管她做得很坚决,但毫不熟悉的新角色还是给她带来了巨大的心理压力。 那时,大亚集团的规模是1个亿,这个规模是陈兴康和他的团队用15年的时间做到的。 陈建华的到来,适逢大亚的第二次创业开始。从1992年到2002年的10年里,经营规模从1亿元做到了10个亿。而2003年到现在,大亚的规模已经激增到60个亿。 陈建华说,即便有人经历过知青、教师、机关干部、企业领导等多种身份的转换,但却很少有人经历过企业上市、改制、产业结构调整、大规模投资等一系列的重大变革。而她还参与了策划、决策和执行。 个中艰辛,只有她自己体会得到。 角色的转换,职责的改变,曾经一度让陈建华感到很难适应。但她的性格里不怕困难、不服输的因子让她很快开始行动起来。她潜心研究各项政策,对照与著名企业的差距,完成了角色的转换。 1999年,大亚集团控股的大亚科技股份有限公司8000万流通股在深交所上市,公司当时的主业是包装。 很快,大亚上马了由英国政府贷款的铝广告司箔工程,迅速发展了丙纤丝束、高档彩色印刷等产品系列,形成了完整的产业链,成为全国最大的综合性卷烟配套材料生产基地。 而大亚第三次创业的木业板块,因为“圣象”品牌的推广,广为消费者所知。 “制造业赚钱越来越不容易。”陈建华对此感到忧心忡忡。 她有些后悔当年的一些决策,对此她并不讳言,“一是我们没有很好地推进国际化的战略,另外一个是我们没有好的品牌战略。” 作为一个B2B的企业,大亚集团并不为消费者所熟悉,陈建华说,“我们分析后认为,最好是做一个民用的产品,来提升知名度和美誉度。” “过去我们注重产品质量,现在和将来我们同样要把公司品牌和产品品牌作为重要的发展目标。” 陈建华和她的团队希望能够将大亚现有的所有业务整合起来,并且能够进行产品的研发。“从2000年开始,我们一直在寻找一个合适的市场切入点。”她说。 管理方法 陈建华面临的不仅仅是寻找公司战略方向的挑战,人员上的更新换代,激励发展也是她认为必须要优先发展的方面。 “现在我们很多的高层都是上世纪90年代初的子弟兵,他们在艰苦的岗位上任劳任怨,完全把企业当作了自己的家,归属感很强。”正是这样一批人,使得大亚顺利完成了最初的两次创业。 “新的管理者则是把大亚当成了发展的平台,他们具有国际视野和创新能力。” “所以我们尝试了一种四维的薪酬制度。”陈建华介绍说,大亚原来的员工是低工资、高奖金制度,这样能很好地激励他们锐意进取;在行政岗位上的员工则有一个比较均衡的基本待遇;完全按照市场机制招聘和选拔的员工则按照市场情况给付薪酬;而境外的员工是享受当地市场的工资标准。 “企业成功,从来都不是体制成功,而是机制成功。”陈建华说。 她常常说,教师生涯让她有一种包容的心态。“我的管理方法是老母鸡式的。”陈建华轻轻地笑起来。 “无论是当老师,还是做CEO,都是塑造人的角色。”在她看来,要充分授权给员工,让员工有机会表现自己,让人们尊重他,信任他。 当一名从外企跳槽到大亚的员工的工作方式受到质疑时,陈建华召集各个部门一起开会,来解决人们的疑惑。 “团队不能是克隆出来的,要允许一些个性的东西存在。”她说。 她引导团队成员向整个策略发展的主流方向考虑,“如果我们的团队中有人质疑他的能力,那么我希望这些人能站出来,承担相应的工作,如果你比他做得好,那么我将把任命给你。” 陈建华说,人们关注的往往不是最本质的问题,事实上,很多时候被质疑者的价值可能是不可替代的,能够引导人们换位思考,最终给予宽容和理解,这是她作为一个团队领导者存在的意义。
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