利用360度反馈提高销售竞争力
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越来越多的组织开始使用“多位评估者评估（360度评估）”来为个人提供发展反馈或知会绩效评估过程。适当地设计和实施后，它们有许多不同于传统至上而下评估方法的好处：
首先，今天的组织往往很复杂，没有一个评估者能够观察到某人绩效的所有方面，其上级也无法做到。上级一般只观察完成了什么，却不能评判与同僚和直接下属相比较而言完成得怎么样。因此，如果有多位评估者从多视角评估，绩效评估可能更加准确和有用。
其次，一般来讲，每名雇员，不管其岗位是什么，都有需要服务的客户（包括内部客户）。在今天越来越基于网络和团队的组织里，这一点尤其明显。360度评估通过加强个人与团队之间的联系，有助于了解内部客户需求，提高敏感性。
再者，作为一个双向沟通的工具，360度评估过程是巩固组织期望和标准的有效手段——对评估者和受评者都是这样。参加360度评估能提高评估者和受评者的观察能力，使他们对自己的行为和他人的行为更加关心。通过提高对期望的了解程度，甚至在得到反馈之前，评估过程本身就已经足以促成改变。
辉瑞是全球最大的制药企业之一，凭借其卓越的销售能力享誉业内。国际顶级咨询集团（美国）Hay集团与辉瑞有着丰富的合作经历，辉瑞曾多次使用由HAY帮助定制的个人管理发展指标（IMDI）问卷对其销售经理进行360度反馈调查。Hay集团的高级顾问Dennis曾就此调查活动与辉瑞的一位副总裁Tim做过深入的对话，并讨论了多位评估者反馈在提高销售竞争力中的作用。以下是两人的对话内容：
Dennis：
辉瑞已经持续进行了许多年的IMDI调查，为什么辉瑞将多位评估者的反馈视为如此重要的销售经理评估工具呢？
Tim：
销售数量显然是衡量绩效的一项非常重要的指标，但并不是全部。IMDI为我们提供了看到数字之外的内容所需要的信息。它提供了对经理岗位、知识及其领导风格的清晰理解。IMDI让我们识别那些既能够达成销售数量又能够有效领导下属的那些经理。我发现那些IMDI分数较好的经理总是拥有更好的销售数量。IMDI与业务成果之间有着清晰的联系。
Dennis：
许多组织使用标准的360度调查，辉瑞使用的是一个根据其价值观以及为销售经理建立的素质模型而定制的调查工具。你认为这个方法的好处在哪里？
Tim：
辉瑞的价值观很重要，整个组织都非常重视。许多组织拥有一套价值观，但是它们却好像并不使用这套价值观来衡量其经理人员。我们有能力根据辉瑞认为重要的标准来衡量经理人员，并且理解经理人员个人与组织相匹配的程度。
Dennis:
在使用IMDI反馈方法方面，你对你的销售经理有什么期望？
Tim:
我让他们知道这是一个很好的辅导机会。评估覆盖14个广泛领域，我要求我的经理人员集中于其中的两三个，这样，他们能集中于采取有意义的行动；同时，我也要求他们听取各个评估者的反馈（直接下属、同僚等等）以更好地了解可能需要澄清的问题。
Dennis:
新上任的经理第一次接受这类反馈，情况会怎么样？
Tim:
我经常看到新任经理尝试在新岗位上太着急做太多的事情。IMDI 通过帮助他们了解如何领导——在某种意义上， 其实是让他们了解其直接下属希望如何被领导——这样，才能让他们脚踏实地工作。我提醒新任经理这是一个得到建设性反馈的机会，能帮助他们在本质上得到发展。该反馈还有一点很重要，即让一位新上任的经理知道人们并不期望他或她了解一切，调查可以建立起一条基准线，帮助新任经理聚焦于他们需要改进的地方。
Dennis:
IMDI调查如何帮到你的整个部门？
Tim:
作为合并加入辉瑞的一个部门，IMDI真正帮助我们看清了我们的管理方式与整个组织相匹配的程度。领导力真正得到了提升，在进行调查后的六个月左右，我们认为，我们的领导力也有了很大的进步，在组织内已经被视为领导者了。
Dennis:
请问经理人员个人如何受益于IMDI？
Tim:
我能向经理人员给出他（或她）绩效如何的反馈，IMDI同时兼顾其直接下属和同僚的反馈。它也有助于经理人将自己的评估值与他人的评估值进行对比，同时找到那些差别最大的地方。这样，经理人能够客观地审视自己是如何处理各种不同关系的。随着他们在组织中得到提升，有效地处理与他人的关系会变得非常重要。某种角度讲，这能帮助经理人识别那些职业发展中的潜在障碍。
Dennis:
对其它计划采用360度调查的组织，你有什么建议吗？
Tim:
我认为，IMDI调查真正的好处之一是，它是根据我们已经建立的销售经理素质模型而定制的，与辉瑞的价值观和使命都是一致的。
除了让我们能够评估岗位知识，IMDI还让我们能够评估个人与辉瑞整体目标的匹配度。我强烈推荐任何组织采用360度调查，它能评估所有管理层，包括高层管理者。它传达了正确的信息：对于管理层好的东西，对于高级管理层也很好。一个高层管理者的风格常常影响他下面的经理人员。因此，有必要了解上面发生了什么。
设置清晰的期望也很重要。包括要求经理人员寻求各个评估者的反馈以澄清调查结果，而不仅仅是与其上级和直接下属讨论行动计划。我要求我的经理集中于调查中的两三项并采取行动，不要更多。同时，我为整个部门设定目标，有可能与经理人个人采取行动的领域不同，也有可能相同。总之，IMDI是一个发展我们部门和经理人能力的奇妙工具。
结语：
许多组织仍然仅仅使用自我评估工具来测量其雇员的能力和发展需求。他们认为，这种工具使用起来非常便捷，而且回避了那些棘手的反馈主题。的确，自我评估简单、迅速、而且容易使用。但他们也经常出现偏差，不精确，甚至会误导。我们不是对自己的绩效最客观的评估者，当我们评估自己的时候，我们倾向于汇报我们打算做什么，而不是我们实际做了什么。具有讽刺意味的是: 当人们善于评估他们自己的时候——在打算和实际之间有很强的联系时——自我评估者不会说任何他还不知道的事情。但是，如果他们缺乏这样的自我意识，他们的调查结果可能不仅不精确，甚至可能使他们的误解合理化。
Hay和众多学术机构的大量研究表明: 自我评估不能告诉你谁是卓越的高绩效者；基于360度反馈的评估在确定谁是卓越者以及高绩效者应该是什么样子方面更加有效；自我评估和他人评估之间的差距很重要，差距小的人——他们看自己和别人看他们差不多——其绩效一般都高于差距大的人，那些成功减小差距以致于完全没有差距的人极有可能成为卓越的高绩效者。
所以，如果你想很好地反映人们表现如何以及他们如何影响他人，360度评估是最佳方法。他人的反馈——上司、 同僚、 直接下属、客户——提供了极有价值的事实检验。 只有明智地选择了评估者，从他们与受评者接触的频率和质量方面而言，其评估结果才可能是丰富和有意义的，无论是巩固或是违背了自我评估的结果。无论如何，该信息对于一个准确的绩效评估和之后的发展计划都是至关重要的。