激发创造性
在当今瞬息万变、充满竞争的社会中，越来越多的管理者意识到创新的重要性。大到一个国家，小到一个企业或组织，无不如此。国家创新系统的基石是组织创新，但组织创新无论是以技术创新、管理创新，还是以文化创新形式呈现，它又都是以个体创新为实现的前提。特别是对现在的IT行业来说，技术发展可谓是日新月异。一个公司或组织要想求得生存和发展，就必须激发其员工的创造性。也只有最大程度地发挥员工的创造潜能，才能使自己的产品、服务或管理具有最强的竞争力。同时，从事IT行业的人绝大多数是充满活力的、年轻的“知识型员工”，是最富创造性的群体。因此，对从事IT等高新技术产业的组织来说，激发员工的创造性就显得尤为重要。
既然创新对组织是如此之重要，那么，作为管理者，就必须能够洞悉创造性行为的本质内涵以及如何激发员工的创造性，发挥员工的最大潜能。所谓创新就是对某个无法用简单易行的方法或程序来解决的问题所产生的具有发明创造或独创性的行为。著名经济学家熊彼特在《经济发展理论》一书中提出，创新应包括以下五种情况：引入一种新的产品或提供一种产品的新质量；采用一种新的生产方法；开拓一个新市场；获得一种原料或半成品的新的供给来源；实行一种新的企业组织形式。现有的科学研究资料表明，绝大多数人都没有能发挥自身所具有的潜在创新能力，因而实际的表现行为远远低于潜在的发展水平。因此，作为一个组织，就要激发起所有组织成员潜在的创造性才能。而要实现这一目的，途径只有一条，那就是建立一个开放的、充满生机与活力的组织环境，并调动各种激励措施来维持这个组织环境的良性循环，最大程度地发挥富有创造性人才的聪明才智。也就是说，要进行科学、有效的创新管理。而要在组织中实施有效的创新管理，作为管理者，首先必须了解创造性行为的特点，其次是尊重富有创造性的员工，再者就是想办法激励富有创造性的员工，最后就是在组织中建立起一种使创造性才能得以发挥的组织气氛，形成鼓励创新的组织文化。
创造性行为的特点
创造性行为具有四个特征：问题的敏感性；观念的流畅性；独创性；灵活变通性。研究同时也表明，创造性行为的这些特征在一定程度上是后天教育培训的结果。
问题敏感性是协调自身的感知从而发现实际存在问题的能力。对管理者来说，培养自身和下属的问题敏感性非常重要。创造性行为包含对存在问题或情境的敏锐洞察力和抓住稍纵即逝机会、识别存在问题将导致的挑战性后果的能力。
观念流畅性是指发现诸多解决问题的方法或产生众多信息的能力。研究结果表明，一个人所发觉的信息越丰富，也就越有可能发现解决问题的途径。在发觉信息过程中，延缓对信息的评价能够促进观念的流畅。一些方法或程序可以促进观念流畅地产生，如及时记录下脑际瞬息闪过的观念、对周围环境的观察资料和别人对问题的评价等笔记本式记录法以及头脑风暴法等，此外就是善于利用激发创造性的特定时间或地点。
独创性就是在新情境中巧妙灵活地运用已有策略或发掘新策略的能力。管理者可以利用各种激励措施来营造一种充满好奇与探新的组织气氛，从而促进自身和下属独创性才能的迸发与发展。经常对新出现的事物或现象多问些“为什么”，就是一种很有益的方法。富有独创性才能的人总是喜欢问诸如“我们为什么这样做？”“我们如何能提高这些技术方法？”“这种方法真有必要吗？”等问题。如果我们对这些问题感兴趣的话，那么，其实质也就是在尝试培养我们自身的独创性才能。
创造性行为的第四个特征是灵活变通性。灵活变通性是指对一个问题产生众多的彼此不尽相似解法的能力。富有创造性的人才，思维灵活多变，可举一反三，触类旁通，很少受思维定势的影响，能够从各种不同的角度看问题。
尊重富有创造性的员工
行为科学家的研究发现，尽管富有创造性人的行为不拘常规，各具特色，但还是具有一些共同的特质：十分自信、独立意识强且富有冒险精神。为此，他们也常常要面临失败、窘迫和种种是非诘难的考验。因此，富有创造性的人才具有非凡的忍耐力与坚持性。他们可以全身心地投入到所从事的创造性活动中去，废寝忘食，通宵达旦，达到忘我的境界，显示出超人的精力。他们也是冒险主义者，处处显示出幽默情调和令人不可思议的好奇心，有强烈探索周围世界的欲望。
要想协调好这些极富创造性的人才，管理者就必须统筹好促使其创造性才能得以发挥的环境诸因素。因此，即使在工作伊始就存在种种限制与不利因素，也不可压制他们潜在的创造欲望。有远见的管理者必须清醒地意识到，在对待富有创造性人才强烈要求改变工作环境的问题上，万万不可简单鲁莽行事，接触中要机智灵活，富有热情，而且丝毫不得显示出高人一等的优越感，用恩赐的态度去对待他们。否则，就会浇灭他们不断涌起的创新火花。如著名的微软公司，就特别注重尊重员工的个性，允许员工穿最随意的服装上班，让员工自己选择上班的时间。富有创造性的员工的行为常常与传统和世俗格格不入，显得“离奇古怪”。这就要求组织，尤其是管理者，不但要有较好的包容性，而且还要有很好的鉴别能力，能够区分富有创造性员工的“离奇古怪”行为和行为不良员工的颓废行为。
激励富有创造性的员工
美国著名心理学家马斯洛把个体的需要从低级到高级分为五个层次：⑴生理的需要；⑵安全的需要；⑶从属和爱的需要；⑷自尊的需要（尊重、成功、威望等）；⑸自我实现的需要。对富有创造性的人才来说，自尊的需要和自我实现的需要最为强烈，特别是自我实现的需要又是重中之重。自我实现是个体渴望充分发挥自己的最大潜能，实现自己的抱负和人生目标，同时又能使自己不断成长、不断进步，能带来高峰体验的那些需要。只有满足这些人在这些方面的真正需要，才能使他们以十倍甚至是百倍的热情投入到工作中，提高对企业组织的承诺，以优异的业绩来回报组织。对这些人来说，前三个需要的满足并不足以产生激励的效果，这也是用“钱”来作为激励手段不成功的关键之处。日本富士全录公司每年都在公司内部进行“征求新事业策划案”活动。经审核被认为切实可行的方案，就交由新事业开发部门筹划，然后以公司出资90%，原提案人出资10%并亲自任总经理的方式成立新公司。这种激励创新的活动极大地调动了员工，尤其是那些富有创造性员工的工作积极性。如在业界很有影响的“富士系统顾问公司”和“机械模型制作公司”就是这样形成的，为富士全录公司带来了巨大的声誉和丰厚的利润。
营造促进创新的组织气氛
G·K·希莫斯认为促进创新的组织气氛具有以下几个特征：（1）彼此尊重的融洽的上下级关系；（2）提倡信息交流的开放性舆论导向；（3）管理阶层的积极支持与合作，对下级的建议给予公正和始终如一的关注；（4）高度重视极富创造性的成员，合理安置，使其摆脱日常琐碎工作的束缚，全身心投入创造性行为中去；（5）给予适度的思考时间，以便下属有机会进行创造性想象和从事创造性工作；（6）避免对下属不成熟的、带个人色彩的评价。既要把握下属的长处又要了解其短处，只要在短处不影响其长处的发挥和工作完成的情况下，就不要过于苛求，而是通过引导、培养去帮助他们；（7）民主的管理风格。这样能够容忍并维持一些激进想法在一定程度上的存在。但比较而言，最主要的还是上下级融洽并彼此信任的组织气氛。那么，又如何形成这样的组织气氛呢？工程管理兼应用行为科学教授M·巴德威认为应从以下几方面考虑：（1）积极持续的反馈。对富有创造性的下属要不断给予鼓励，激励他们不断创新，否则就会挫伤其积极性，同时也会暴露高级管理者对创造性行为缺乏兴趣；（2）把握正确的方向。高级管理者要雍容大度但却不纵容姑息，能够正确识别创造性人才合理的激进行为与空想家的喋喋不休；（3）正确面对失败。高级管理者要允许下属犯错误，使他们有机会从失败中汲取经验教训来重新进行实验与革新，否则，畏惧失败将会压制下属的积极性与创造性；（4）平衡自由与组织纪律的关系。自由与组织纪律的合理组合才是培育创造性才能的最佳土壤。创新需要自由，而组织纪律又是团体行为正常有效运行的关键。
随着人类由工业经济时代向知识经济时代的过渡，今后的社会将会比以前任何一个时期都急需创新。某一管理模式被认为可以普遍适用的时代早已结束了，新的时代要求组织不断地探索新的更能激发创造性的管理模式和组织制度。
既然创新对组织是如此之重要，那么，作为管理者，就必须能够洞悉创造性行为的本质内涵以及如何激发员工的创造性，发挥员工的最大潜能。所谓创新就是对某个无法用简单易行的方法或程序来解决的问题所产生的具有发明创造或独创性的行为。著名经济学家熊彼特在《经济发展理论》一书中提出，创新应包括以下五种情况：引入一种新的产品或提供一种产品的新质量；采用一种新的生产方法；开拓一个新市场；获得一种原料或半成品的新的供给来源；实行一种新的企业组织形式。现有的科学研究资料表明，绝大多数人都没有能发挥自身所具有的潜在创新能力，因而实际的表现行为远远低于潜在的发展水平。因此，作为一个组织，就要激发起所有组织成员潜在的创造性才能。而要实现这一目的，途径只有一条，那就是建立一个开放的、充满生机与活力的组织环境，并调动各种激励措施来维持这个组织环境的良性循环，最大程度地发挥富有创造性人才的聪明才智。也就是说，要进行科学、有效的创新管理。而要在组织中实施有效的创新管理，作为管理者，首先必须了解创造性行为的特点，其次是尊重富有创造性的员工，再者就是想办法激励富有创造性的员工，最后就是在组织中建立起一种使创造性才能得以发挥的组织气氛，形成鼓励创新的组织文化。
创造性行为的特点
创造性行为具有四个特征：问题的敏感性；观念的流畅性；独创性；灵活变通性。研究同时也表明，创造性行为的这些特征在一定程度上是后天教育培训的结果。
问题敏感性是协调自身的感知从而发现实际存在问题的能力。对管理者来说，培养自身和下属的问题敏感性非常重要。创造性行为包含对存在问题或情境的敏锐洞察力和抓住稍纵即逝机会、识别存在问题将导致的挑战性后果的能力。
观念流畅性是指发现诸多解决问题的方法或产生众多信息的能力。研究结果表明，一个人所发觉的信息越丰富，也就越有可能发现解决问题的途径。在发觉信息过程中，延缓对信息的评价能够促进观念的流畅。一些方法或程序可以促进观念流畅地产生，如及时记录下脑际瞬息闪过的观念、对周围环境的观察资料和别人对问题的评价等笔记本式记录法以及头脑风暴法等，此外就是善于利用激发创造性的特定时间或地点。
独创性就是在新情境中巧妙灵活地运用已有策略或发掘新策略的能力。管理者可以利用各种激励措施来营造一种充满好奇与探新的组织气氛，从而促进自身和下属独创性才能的迸发与发展。经常对新出现的事物或现象多问些“为什么”，就是一种很有益的方法。富有独创性才能的人总是喜欢问诸如“我们为什么这样做？”“我们如何能提高这些技术方法？”“这种方法真有必要吗？”等问题。如果我们对这些问题感兴趣的话，那么，其实质也就是在尝试培养我们自身的独创性才能。
创造性行为的第四个特征是灵活变通性。灵活变通性是指对一个问题产生众多的彼此不尽相似解法的能力。富有创造性的人才，思维灵活多变，可举一反三，触类旁通，很少受思维定势的影响，能够从各种不同的角度看问题。
尊重富有创造性的员工
行为科学家的研究发现，尽管富有创造性人的行为不拘常规，各具特色，但还是具有一些共同的特质：十分自信、独立意识强且富有冒险精神。为此，他们也常常要面临失败、窘迫和种种是非诘难的考验。因此，富有创造性的人才具有非凡的忍耐力与坚持性。他们可以全身心地投入到所从事的创造性活动中去，废寝忘食，通宵达旦，达到忘我的境界，显示出超人的精力。他们也是冒险主义者，处处显示出幽默情调和令人不可思议的好奇心，有强烈探索周围世界的欲望。
要想协调好这些极富创造性的人才，管理者就必须统筹好促使其创造性才能得以发挥的环境诸因素。因此，即使在工作伊始就存在种种限制与不利因素，也不可压制他们潜在的创造欲望。有远见的管理者必须清醒地意识到，在对待富有创造性人才强烈要求改变工作环境的问题上，万万不可简单鲁莽行事，接触中要机智灵活，富有热情，而且丝毫不得显示出高人一等的优越感，用恩赐的态度去对待他们。否则，就会浇灭他们不断涌起的创新火花。如著名的微软公司，就特别注重尊重员工的个性，允许员工穿最随意的服装上班，让员工自己选择上班的时间。富有创造性的员工的行为常常与传统和世俗格格不入，显得“离奇古怪”。这就要求组织，尤其是管理者，不但要有较好的包容性，而且还要有很好的鉴别能力，能够区分富有创造性员工的“离奇古怪”行为和行为不良员工的颓废行为。
激励富有创造性的员工
美国著名心理学家马斯洛把个体的需要从低级到高级分为五个层次：⑴生理的需要；⑵安全的需要；⑶从属和爱的需要；⑷自尊的需要（尊重、成功、威望等）；⑸自我实现的需要。对富有创造性的人才来说，自尊的需要和自我实现的需要最为强烈，特别是自我实现的需要又是重中之重。自我实现是个体渴望充分发挥自己的最大潜能，实现自己的抱负和人生目标，同时又能使自己不断成长、不断进步，能带来高峰体验的那些需要。只有满足这些人在这些方面的真正需要，才能使他们以十倍甚至是百倍的热情投入到工作中，提高对企业组织的承诺，以优异的业绩来回报组织。对这些人来说，前三个需要的满足并不足以产生激励的效果，这也是用“钱”来作为激励手段不成功的关键之处。日本富士全录公司每年都在公司内部进行“征求新事业策划案”活动。经审核被认为切实可行的方案，就交由新事业开发部门筹划，然后以公司出资90%，原提案人出资10%并亲自任总经理的方式成立新公司。这种激励创新的活动极大地调动了员工，尤其是那些富有创造性员工的工作积极性。如在业界很有影响的“富士系统顾问公司”和“机械模型制作公司”就是这样形成的，为富士全录公司带来了巨大的声誉和丰厚的利润。
营造促进创新的组织气氛
G·K·希莫斯认为促进创新的组织气氛具有以下几个特征：（1）彼此尊重的融洽的上下级关系；（2）提倡信息交流的开放性舆论导向；（3）管理阶层的积极支持与合作，对下级的建议给予公正和始终如一的关注；（4）高度重视极富创造性的成员，合理安置，使其摆脱日常琐碎工作的束缚，全身心投入创造性行为中去；（5）给予适度的思考时间，以便下属有机会进行创造性想象和从事创造性工作；（6）避免对下属不成熟的、带个人色彩的评价。既要把握下属的长处又要了解其短处，只要在短处不影响其长处的发挥和工作完成的情况下，就不要过于苛求，而是通过引导、培养去帮助他们；（7）民主的管理风格。这样能够容忍并维持一些激进想法在一定程度上的存在。但比较而言，最主要的还是上下级融洽并彼此信任的组织气氛。那么，又如何形成这样的组织气氛呢？工程管理兼应用行为科学教授M·巴德威认为应从以下几方面考虑：（1）积极持续的反馈。对富有创造性的下属要不断给予鼓励，激励他们不断创新，否则就会挫伤其积极性，同时也会暴露高级管理者对创造性行为缺乏兴趣；（2）把握正确的方向。高级管理者要雍容大度但却不纵容姑息，能够正确识别创造性人才合理的激进行为与空想家的喋喋不休；（3）正确面对失败。高级管理者要允许下属犯错误，使他们有机会从失败中汲取经验教训来重新进行实验与革新，否则，畏惧失败将会压制下属的积极性与创造性；（4）平衡自由与组织纪律的关系。自由与组织纪律的合理组合才是培育创造性才能的最佳土壤。创新需要自由，而组织纪律又是团体行为正常有效运行的关键。
随着人类由工业经济时代向知识经济时代的过渡，今后的社会将会比以前任何一个时期都急需创新。某一管理模式被认为可以普遍适用的时代早已结束了，新的时代要求组织不断地探索新的更能激发创造性的管理模式和组织制度。