年底快到，老总烦恼又来了
再过10多天，又到年终了。此时，老总又要为分发奖金而烦恼了。这不禁使我想起去年年底——
难忘的新年钟声
2003年12月31日晚上8点，上海某公司老总约见我，希望咨询年终考核与奖金分发问题。见面后老总如同倒苦水似的，说了一大堆苦恼的问题，核心还是围绕绩效评价而展开的人员管理问题，感慨现在的人真难管！会谈持续到凌晨两点，新年的钟声已经敲过，这也是我从事管理咨询顾问至今难忘的回忆。
年终苦恼的问题
与原因何在？
该公司是研发与销售导向型企业，虽然公司的收入水平较高，但每到年底奖金的发放却成问题，由于事先缺乏基本的发放标准，因此只能是凭老总的判断和人员的级别高低作为标准，虽然总额不低，但总是无法让员工满意：拿得多的人嫌少，拿得少人更是怨气冲天。由此，每到年底，公司人员尤其是骨干人员跳槽频繁，影响公司的运行。
年终的苦恼表面上看，是一时一事的问题，实际上是公司人员管理的制度化建设滞后的问题。通过上门访谈及研究公司现有制度与管理办法，我发现该公司存在以下问题：
1、公司在已有的组织结构中，岗位职责不清
原因分析：部门职责与岗位职责的明确是人力资源管理的基础，由于该工作的缺乏导致在工作中经常会出现职责不清、职责错位、职责遗漏、职责交叉等现象，从而无法界定岗位的价值、绩效的评价和薪酬的合理性。
2、绩效考核制度缺乏激励性和科学性
在回答目前的绩效管理制度对员工的激励性的评价时，87％的员工选择“激励性不够（60％）”、非常差（27％），只有23％的员工回答具“较强激励性”，无人回答“非常强的激励”。另外有16％的人回答目前的绩效考核“较公正和公平”，84％的人回答“不够公正、完全不公正”。14％的人回答目前的绩效考核会提高员工的工作热情，86％的人持“不太相信”、“不相信”和“不确定”。49％的回答业绩好并不能获得发展机会。
原因分析：查阅制度后发现，造成这种状况的原因是目前的绩效管理制度立意不对、方法不当。目前的考核侧重于人品、能力的评价而非工作业绩的评价，从而造成谁的工资高、谁的职务高，收入就高的局面。
3、考核内容与公司目标、岗位职责、岗位业绩脱离，导向错误
原因分析：业绩是企业的生命，但目前的考核把德能要素置于绝对的地位，在这样的制度下培养的是“好人”而非“高人”，与公司目标（业绩为主的目标）不对应，与根据公司目标而确定的部门岗位目标不一致。
4、考核与评价方法不科学，主观性太强
回答“非常客观”的为0，比较客观的为30％，67％为“比较主观”、“非常主观”、“不确定”。
因此有员工指出“公司尚未建立健全以量化为标准，以员工及管理者和公司各目标完成情况为依据的考核制度”，“考核主要是主观判断，没有客观依据性，绩效考核已远离公司初订目标”。
原因分析：由于导向的偏离，必然发生主观评价重于客观评价的情况，虽然考核细则中花了9页（占总篇幅的70％）去界定德能的标准和评价方法，但最终仍无法自圆其说、无法操作，长期以往，必然是每次评价大同小异，主管对此日久生厌，不愿认真评价。
5、员工对薪酬的满意度低，人心不稳
84％的受访者明确表示对目前的收入“不太满意”、“不满意”，70％的人回答“对付出与回报”不平衡；而与外部公司比，76％的人对与其他人相比对自己的收入“不满意”或“不太满意”。因此，86％的人认为“员工的辞职与考核”有关。
原因分析：收入的公平与满意度主要取决于三个要素：外部公正（与外部比较）、内部公正（与其他岗位比较）、自我公正（与付出比较），而调查显示这三项“不满意”或“不太满意”，最低数在70％以上。
6、多数人员对公司绩效管理缺乏信心或持观望态度
70％的人认为目前公司的员工“非常优秀”，但对建立客观、公正的绩效管理制度普遍信心不足。有员工甚至尖锐地提出“公司160人，一年走了差不多有40～50人，正常吗？4年以上的员工还有18个，正常吗？两个最好的调香师也走了，好的调香师谁还敢来？5个调香师得d，正常吗？”激动之心跃然纸上，值得深思。
迅速建立适合公司的绩效管理办法，从根子上消除苦恼
综合以上6方面问题，从人力资源管理的角度，可以概括为以下几点：
第一，人力资源的基础工作缺乏，对职责、评价、薪酬与目标管理缺乏基础层面的工作。
第二，公司目前绩效管理的导向不恰当，目前尚属于品行导向的管理与评价阶段，偏离公司的目标，也无法量化，因此必须建立以目标管理为基础的结果导向的绩效管理机制。
第三，从目前掌握的情况看，绩效管理已成为公司当前管理上最突出的问题，尤其是面临春节前后人员流动频繁的时期，显得更为重要，亡羊补牢，尤未为晚。
难忘的新年钟声
2003年12月31日晚上8点，上海某公司老总约见我，希望咨询年终考核与奖金分发问题。见面后老总如同倒苦水似的，说了一大堆苦恼的问题，核心还是围绕绩效评价而展开的人员管理问题，感慨现在的人真难管！会谈持续到凌晨两点，新年的钟声已经敲过，这也是我从事管理咨询顾问至今难忘的回忆。
年终苦恼的问题
与原因何在？
该公司是研发与销售导向型企业，虽然公司的收入水平较高，但每到年底奖金的发放却成问题，由于事先缺乏基本的发放标准，因此只能是凭老总的判断和人员的级别高低作为标准，虽然总额不低，但总是无法让员工满意：拿得多的人嫌少，拿得少人更是怨气冲天。由此，每到年底，公司人员尤其是骨干人员跳槽频繁，影响公司的运行。
年终的苦恼表面上看，是一时一事的问题，实际上是公司人员管理的制度化建设滞后的问题。通过上门访谈及研究公司现有制度与管理办法，我发现该公司存在以下问题：
1、公司在已有的组织结构中，岗位职责不清
原因分析：部门职责与岗位职责的明确是人力资源管理的基础，由于该工作的缺乏导致在工作中经常会出现职责不清、职责错位、职责遗漏、职责交叉等现象，从而无法界定岗位的价值、绩效的评价和薪酬的合理性。
2、绩效考核制度缺乏激励性和科学性
在回答目前的绩效管理制度对员工的激励性的评价时，87％的员工选择“激励性不够（60％）”、非常差（27％），只有23％的员工回答具“较强激励性”，无人回答“非常强的激励”。另外有16％的人回答目前的绩效考核“较公正和公平”，84％的人回答“不够公正、完全不公正”。14％的人回答目前的绩效考核会提高员工的工作热情，86％的人持“不太相信”、“不相信”和“不确定”。49％的回答业绩好并不能获得发展机会。
原因分析：查阅制度后发现，造成这种状况的原因是目前的绩效管理制度立意不对、方法不当。目前的考核侧重于人品、能力的评价而非工作业绩的评价，从而造成谁的工资高、谁的职务高，收入就高的局面。
3、考核内容与公司目标、岗位职责、岗位业绩脱离，导向错误
原因分析：业绩是企业的生命，但目前的考核把德能要素置于绝对的地位，在这样的制度下培养的是“好人”而非“高人”，与公司目标（业绩为主的目标）不对应，与根据公司目标而确定的部门岗位目标不一致。
4、考核与评价方法不科学，主观性太强
回答“非常客观”的为0，比较客观的为30％，67％为“比较主观”、“非常主观”、“不确定”。
因此有员工指出“公司尚未建立健全以量化为标准，以员工及管理者和公司各目标完成情况为依据的考核制度”，“考核主要是主观判断，没有客观依据性，绩效考核已远离公司初订目标”。
原因分析：由于导向的偏离，必然发生主观评价重于客观评价的情况，虽然考核细则中花了9页（占总篇幅的70％）去界定德能的标准和评价方法，但最终仍无法自圆其说、无法操作，长期以往，必然是每次评价大同小异，主管对此日久生厌，不愿认真评价。
5、员工对薪酬的满意度低，人心不稳
84％的受访者明确表示对目前的收入“不太满意”、“不满意”，70％的人回答“对付出与回报”不平衡；而与外部公司比，76％的人对与其他人相比对自己的收入“不满意”或“不太满意”。因此，86％的人认为“员工的辞职与考核”有关。
原因分析：收入的公平与满意度主要取决于三个要素：外部公正（与外部比较）、内部公正（与其他岗位比较）、自我公正（与付出比较），而调查显示这三项“不满意”或“不太满意”，最低数在70％以上。
6、多数人员对公司绩效管理缺乏信心或持观望态度
70％的人认为目前公司的员工“非常优秀”，但对建立客观、公正的绩效管理制度普遍信心不足。有员工甚至尖锐地提出“公司160人，一年走了差不多有40～50人，正常吗？4年以上的员工还有18个，正常吗？两个最好的调香师也走了，好的调香师谁还敢来？5个调香师得d，正常吗？”激动之心跃然纸上，值得深思。
迅速建立适合公司的绩效管理办法，从根子上消除苦恼
综合以上6方面问题，从人力资源管理的角度，可以概括为以下几点：
第一，人力资源的基础工作缺乏，对职责、评价、薪酬与目标管理缺乏基础层面的工作。
第二，公司目前绩效管理的导向不恰当，目前尚属于品行导向的管理与评价阶段，偏离公司的目标，也无法量化，因此必须建立以目标管理为基础的结果导向的绩效管理机制。
第三，从目前掌握的情况看，绩效管理已成为公司当前管理上最突出的问题，尤其是面临春节前后人员流动频繁的时期，显得更为重要，亡羊补牢，尤未为晚。