从技术骨干到合格的管理人员
在公司里，许多中层管理人员都是由技术骨干提拔的。这些技术骨干在公司工作时间长、技术精湛，是公司内最合适的中层管理人员人选。但这些人员没有管理经验，或者不具备管理素质，上任时往往显得力不从心。这就需要人力资源部门协助他们尽快成长为合格的管理人员。
管理者的领导风格可分为五种类型：a、放任型，b、温情型，c、专制型，d、中庸型，e、综合型。
在进行管理能力训练之前，要对管理者类型进行识别，以便针对每位管理者的特点采取不同的训练方式。
管理者类型的识别：
1．从对上司的态度识别
不同类型的管理者对待上司有不同的态度：
a类型：不爱跟上司碰面，只是依循公司的规定提出报告；
b类型：避免与上司起磨擦，一切都点头说好，即使有问题，也不会提出来；
c类型：将自己的业绩用数据表现出来，借此获得上司的认可，有时也会反驳上司；
d类型：不发表意见，也没有反驳之意，常说：“你说的没错，但是……”经常见风使舵；
e类型：上司只需讲明任务目标，一般不指导具体工作，并视他们为达到公司目标的重要人员。这类人不仅有报告，也会提出必需的信息或解决问题的方法。
2．从对下属的态度识别
不同类型的管理者对待下属也有不同的态度：
a类型：放任型的主管不关心与部属的人际关系，也不关心公司的业绩，他们把一切事情都交由部属处理；
b类型：温情型的主管一味地注重与部属的人际关系。为了维持良好的人际关系，他们对部属往往不会提出严格的要求和采取严格的管制措施，任何决定都会征得部属的同意；
c类型：专制型的主管一切以达到目标为导向。他们严格地管制部属的一举一动，所有的事情要亲自过问，惟恐犯任何错误。
d类型：中庸型的主管对人际和生产力同样重视，但他们为了取得二者的平衡，往往采取妥协折中的办法。
e类型：综合型的主管通过管理技巧及领导能力的充分发挥，能兼顾人际和绩效，使二者相辅相成，都能发挥最大的作用。
3．从处理问题的方式识别
不同类型的管理者在处理问题时也有不同的态度：
a类型：遇到问题不敢面对现实；要他提出意见，也以“让我再考虑考虑”为由，逃避回答；
b类型：婉转回避，避免磨擦；伤害人的话，绝对不说，草草了事；
c类型：排除异已，跟自己不同的意见，一概反对；
d类型：向对方妥协，总是以别人的意见作为最后的结论。
e类型：面对问题去妥善地解决，能真诚、客观地说出自己的意见，让人心服口服。
通过上述三个方面的识别，能够基本确认一个管理者的管理类型。
管理者的领导风格可分为五种类型：a、放任型，b、温情型，c、专制型，d、中庸型，e、综合型。
在进行管理能力训练之前，要对管理者类型进行识别，以便针对每位管理者的特点采取不同的训练方式。
管理者类型的识别：
1．从对上司的态度识别
不同类型的管理者对待上司有不同的态度：
a类型：不爱跟上司碰面，只是依循公司的规定提出报告；
b类型：避免与上司起磨擦，一切都点头说好，即使有问题，也不会提出来；
c类型：将自己的业绩用数据表现出来，借此获得上司的认可，有时也会反驳上司；
d类型：不发表意见，也没有反驳之意，常说：“你说的没错，但是……”经常见风使舵；
e类型：上司只需讲明任务目标，一般不指导具体工作，并视他们为达到公司目标的重要人员。这类人不仅有报告，也会提出必需的信息或解决问题的方法。
2．从对下属的态度识别
不同类型的管理者对待下属也有不同的态度：
a类型：放任型的主管不关心与部属的人际关系，也不关心公司的业绩，他们把一切事情都交由部属处理；
b类型：温情型的主管一味地注重与部属的人际关系。为了维持良好的人际关系，他们对部属往往不会提出严格的要求和采取严格的管制措施，任何决定都会征得部属的同意；
c类型：专制型的主管一切以达到目标为导向。他们严格地管制部属的一举一动，所有的事情要亲自过问，惟恐犯任何错误。
d类型：中庸型的主管对人际和生产力同样重视，但他们为了取得二者的平衡，往往采取妥协折中的办法。
e类型：综合型的主管通过管理技巧及领导能力的充分发挥，能兼顾人际和绩效，使二者相辅相成，都能发挥最大的作用。
3．从处理问题的方式识别
不同类型的管理者在处理问题时也有不同的态度：
a类型：遇到问题不敢面对现实；要他提出意见，也以“让我再考虑考虑”为由，逃避回答；
b类型：婉转回避，避免磨擦；伤害人的话，绝对不说，草草了事；
c类型：排除异已，跟自己不同的意见，一概反对；
d类型：向对方妥协，总是以别人的意见作为最后的结论。
e类型：面对问题去妥善地解决，能真诚、客观地说出自己的意见，让人心服口服。
通过上述三个方面的识别，能够基本确认一个管理者的管理类型。