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建设和谐组织职业生涯规划新使命

“职业生涯规划”背后的管理哲学,帮助组织更好地推动职业生涯规划。使之能够成为建设和谐组织的有效管理手段。
    
     人们一直在孜孜不倦地探索着和谐的理念,这一理念将“全面、协调、可持续发展” 和“以人为本”变成了高频出现的管理词汇,也将“人”在组织管理中的地位提到了新的高度。如何通过有效的管理手段,推动“和谐组织”的建设,成为最有价值的管理实践。本文提出将“职业生涯规划”作为建设“和谐组织”的有效管理手段,通过阐释“职业生涯规划”背后的管理哲学,帮助组织更好地推动职业生涯规划。
    
     一、“和谐组织”的目的是促进人与组织的协同发展
    
     人与组织的协同发展,指的是可持续发展。从协同发展模式的哲学内涵不难看出,其核心在于“和谐”二字。从人力资源管理的角度来看,“和谐组织”必须建立一种和谐机制。这种机制能够不断地反省影响人与组织和谐的因素,调整各项人力资源管理制度和措施。当组织中出现不和谐时,能有效进行相应调整,使组织重新获得平衡,确保组织良性运行。
    
     “和谐组织”有自己的理念和业务发展目标,强调组织中个体人自身能动性的发挥及其和谐,既强调“和”,即有共同的事业目标,和衷共济;又强调“谐”,即强调个体人必须遵循一定的规则,步调一致以实现组织整体目标。
    
     “和谐组织”以提升“人”和发展“人”作为关键切入点,为达到组织发展的目标,在变动的环境中,做到人尽其能、各得其所而又和谐相处。因此,和谐机制建立的核心是最大限度地发挥组织中人的主观能动性,实现组织的可持续发展目标。
    
     很显然,职业生涯规划是人与组织和谐发展的重要连接点:基于“人为本”的理念,尝试通过对人的职业生涯进行规划,实现个人的能力提升和职业发展。较之招聘、培训、考核等模块,从时间和空间上来看,职业生涯规划更动态、更开阔,更需要用明天定义今天,更需要跨越岗位局限。
    
     二、以职业生涯规划促进人与组织的和谐发展
    
     1.正确地理解职业生涯规划
    
     组织内部有序流动程度越高,组织成员能够得到的机会和希望也就越多,组织也就越具有弹性,因此组织内的矛盾和冲突也越不容易产生。而顺畅的人员进入与退出的机制,将促进组织内部的有序流动。
    
     事业理念、战略目标牵引组织的发展,组织的发展空间为员工创造职业发展空间。组织能创造、提供出更多的发展机会,这使得职业生涯规划成为可能,也使组织成员的发展与组织本身的发展有效衔接。职业生涯规划就是帮助员工更好地认识自己,更好地认识到所在组织存在的各种可能机会,有计划地提升自己的职业能力,把握和获得适合自己发展的职业机会。
    
     有效的职业生涯规划,是组织不断地给组织成员提供做贡献的机会,让组织内成员对组织产生信任,相信组织和自身存在的价值,从而主动地承担责任。
    
     2.职业生涯规划直接影响组织绩效
    
     职业生涯规划为组织成员提供了发展机会,较大程度上提高了组织成员的主动投入度,而投入度的增加直接影响到组织绩效产出。组织内部成员的投入度分为两类:理性投入和情感投入。当工作能够给成员带来金钱、职业技能和个人发展方面的利益时,就会产生“理性投入”;当成员珍视、热衷和相信自己所从事的工作时,“情感投入”便会油然而生。而后者对工作绩效的影响,比侧重于实际利益的理性投入要高出三倍。
    
     根据组织领导力委员会(clc)对全球超过59家组织的5万多名员工的调查,员工投入度的提高能够使自主努力的程度(即员工自愿付出超越本身职责的努力)上升 57%。而这一自主努力程度的提高,平均而言,能使个人绩效提升20%,跳槽倾向下降87%。组织之间在员工投入度方面的得分差异非常大,得分高的组织中忠于职守、全力以赴的员工比例,是得分最低组织的9倍之多。这些组织为什么会拥有如此多倾力投入的员工?clc的调查显示:某些组织中员工的绩效水平比一般组织要高出20%之多,这并不是因为他们提供的薪水高或者是待遇高,而是由于这些组织让员工意识到自己对组织的成功何等重要,并给予员工较好的职业发展机会。
    
     三、树立新的职业发展观,将职业发展落实到位
    
     过去几年,各种组织都高度关注职业生涯规划,甚至有没有职业生涯规划,已经作为判断一个组织人力资源管理是否科学先进的标准。但从实践效果来看,费尽千辛万苦完成的职业发展通道图,在实际工作中却难以落到实处。即使是管理、专业双通道,依然逃不出金字塔式的结构,晋升机会越来越少,晋升人员凤毛麟角。大部分人员感慨:职业通道,此路不通。而职业生涯规划也成为美好的愿望,没有起到应有的作用。
    
     探究问题产生的根源,目前的职业生涯规划存在如下误区:
    
     职业生涯规划被狭义地理解为职业发展通道,将大量的精力投入职位阶梯的设计。虽然组织在管理、专业两方面都设计了高层级,但高层级的人员数量迅速增加,意味着人工成本压力剧增。组织出于控制人工总成本考虑,一方面出台硬性的晋升周期,一方面控制晋升的比例,员工实质上并不能拥有充分的晋升机会。这种基于职位阶梯的职业生涯规划,注定是镜花水月,可望而不可及。
    
     职业发展通道是基于“今天”的组织状况,进行自下而上的职位级别的梳理,并没有与组织发展规划结合起来,是个静态而不是动态的职业发展通道。环境在不断变化,业务在不停发展,即使同一业务,不同时期的任务重点也有很大差异,没有面向未来发展的职业生涯规划,注定使员工抱怨没有发展机会,组织苦恼没有可用人才。
    
     而建立新的职业生涯规划体系,首先从思想和认识上,不要狭义地将职业生涯规划理解为职业发展通道设计。要树立新的职业发展观,一方面引导组织内成员更多地关注组织的发展,关注组织发展过程中可能产生的机会;另外一方面引导组织内成员更为客观地认识自己,在组织中找到更为合适的发展机会。
    
     具体操作建议如下:
    
     其一,组织定期检讨和调整职业发展体系。基于组织的发展规划对现有岗位体系、岗位职责、人员任职要求进行修订或调整,帮助组织成员清晰地理解组织发展过程中的职业机会(职位职责变化、职位调整等),在每个人面前,都有新的挑战产生,都有新的机会出现。
    
     其二,组织定期对内部成员进行有针对性的评估,评估包括能力、态度和工作绩效,基于评估的结果与员工进行沟通,一方面辅导组织成员认识自己,另一方面辅导员工找到合适的职业机会,并制定相应的职业发展建议及管理措施,包括:个人能力改进计划、培训计划、工作辅导计划、职位变动(包括晋升、轮岗、淘汰)及职位职责调整等。
    
     其三,基于新的职业发展观,在组织内部建立配套的管理制度和流程,并真正推进职业生涯规划工作的实施,在组织内部营造职业发展氛围,建立起有效运转的职业发展机制。
    
     职业生涯规划是组织内部建立顺畅的进入和退出机制,通过人与组织动态匹配,促进人与组织的和谐发展。
    
    
    
    
    
    



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