如何抑制机构与人员膨胀(一)
机构、人员膨胀是提高企业效率、降低成本的大敌。许多人认为机构、人员膨胀是国企的专利，孰不知，这一顽疾是每一企业都难以医治的，就连看似管理先进、组织严密的国际性大公司也不例外，更不用说中国目前正处于幼年时代、缺乏管理力量的股份制企业及私企了。
机构、人员膨胀来源于管理人员一种想以机构数显示企业或部门的强大，想以下属人数多少显示自己权力大小的自然冲动。要想防止、抑制，必须运用一系列综合性的预防治理手段。
一、机构、人员膨胀的常见原因
1. 帕金森定律：原始动因 英国著名管理学家帕金森在分析组织的机构臃肿，人浮于事、效率低下 的原因时，指出人员的晋升机会与机构增加成比例，所以人们总是希望 多增机构，他形象在描述了为种心理和行动的过程。
●譬如有一位经理a君，碰到工作太忙（或者自我感觉太累了或者自我感觉太累了），就要增加人，因为用提高工作效率的办法来解决他认为是划不来的。但是，他也不会增加一位与自己旗鼓相当的b君来帮助自己工作，因为日后如有晋升机会，b君就成了他的竟争对手；而且，他也不愿意只请一位c君来作助手，因为日久天长，c君就有可能成为b君的角色，对自己形成威胁；那么，最有利的作法是同时采用c君和d君作助手，这样可将工作分约c君和d君两人承担，让c、d两君相互制约和牵制，这样a君就可在上作领导，掌握全局；
●有朝一日，c君感到工作太忙了（无疑会走到这一步的），c君会向a君抱怨的，a君出于经验，也会给c君配上两个助手的；
●在c君有两名助手时，由于d君与c君的地位相当，为了避免矛盾，a君也得照样给d君两名助手。
●这样一来，原来a君一个人作的工作，变成了一个以a君为首的七人塔型三级组织来作了，于是a君的晋升，便成为水到渠成，指日 可待的事了。
帕金森还进而提出，一个人做的工作由七个人来作，它比一个人干时还要忙，因为七个人之间将形成许多的相互关系，制造出许多新工作，七个人都将会显得很忙，连a君也将比往日要辛苦。这样就形成了机构膨胀、效率日益低下的局面。
因为:
1)职员的晋升机会与机构增加成比例，所以人们总是希望增加机构。2)_一个人的工作由几个人干，比一个人干时还忙，因为这些人之间将形成许多的相互关系，制造出许多工作，几个人都将会显得很忙。3)组织的历史越久，规模越大，成员人数越多，关系就越复杂，扯皮的事就越多；4)组织的规模越扩大，成员的质量就越下降，因为主管采用新人，都不愿新人的水平比自己高.
这样的弊端，如不采取有力的措施加以克服，而任其发展，那是很危险的。帕金森以1个数学公式来表示：机构越大，关系就越多、越复杂，要增加的人也就越多，而增加的人多了，机构就又要扩大。这样的恶性循环过程，可用公式（6-1）来表示；
x=（2km+i）/n
式中 k-代表一个用通过增加部属人数的办法来达到升迁的目的的管理人员；
m-组织内部扯皮所浪费的时间1年中浪费的劳动日数；
i- 该人任职年龄与退休年龄差；
n-所领导的单位数；
x一1年中增加的新人员数。
2. 机构设置不合理
●职能部门太多，"头重脚轻"
● 职能重叠
● 层次过多
3. 人才短缺
企业高素质、高效能人才短缺，工作环境稍有变化，便不得不采用招聘新人的办法解决。
4. 管理标准化不到位
部门职能、人员职责、用人标准没有以书面的方式确定下来，使招聘人员缺乏依据，用非所需，结果又需要下一轮招聘。
5. 缺乏人力资源计划
人力资源计划中重要的计划之一就是人员需求（招聘）计划。由于缺乏计划，人力资源管理部门应业务部门要求盲目，导致人员无谓增加。
6. 工资无预算
只要企业有钱，经理们都希望增加自己所属人员。但如果企业有严格的工资预算，这种"冲动"会被抑制住的。
二、诊断方法
企业如何知道自己得了"膨胀"病呢？
首先，看看是否出现以下症状：
●业务部门对职能部门意见不断
●小道消息满天飞
●领导用于处理部门、人际纠纷的时间大大出超
●会议不断
●决策难以落实
其次，在企业内部进行调查：
1. 调查机构设置
@有无重复职能部门？
@是否"头重脚轻"？
@公司共有多少管理层次？
@每一层次人数有多少？
2. 调查命令系统
@是否政出多门？
@命令能否畅通无阻到达？
3. 调查沟通系统
@部门之间互相了解吗？
@管理层与员工思想交流多吗？
@员工人际关系融洽吗？
机构、人员膨胀来源于管理人员一种想以机构数显示企业或部门的强大，想以下属人数多少显示自己权力大小的自然冲动。要想防止、抑制，必须运用一系列综合性的预防治理手段。
一、机构、人员膨胀的常见原因
1. 帕金森定律：原始动因 英国著名管理学家帕金森在分析组织的机构臃肿，人浮于事、效率低下 的原因时，指出人员的晋升机会与机构增加成比例，所以人们总是希望 多增机构，他形象在描述了为种心理和行动的过程。
●譬如有一位经理a君，碰到工作太忙（或者自我感觉太累了或者自我感觉太累了），就要增加人，因为用提高工作效率的办法来解决他认为是划不来的。但是，他也不会增加一位与自己旗鼓相当的b君来帮助自己工作，因为日后如有晋升机会，b君就成了他的竟争对手；而且，他也不愿意只请一位c君来作助手，因为日久天长，c君就有可能成为b君的角色，对自己形成威胁；那么，最有利的作法是同时采用c君和d君作助手，这样可将工作分约c君和d君两人承担，让c、d两君相互制约和牵制，这样a君就可在上作领导，掌握全局；
●有朝一日，c君感到工作太忙了（无疑会走到这一步的），c君会向a君抱怨的，a君出于经验，也会给c君配上两个助手的；
●在c君有两名助手时，由于d君与c君的地位相当，为了避免矛盾，a君也得照样给d君两名助手。
●这样一来，原来a君一个人作的工作，变成了一个以a君为首的七人塔型三级组织来作了，于是a君的晋升，便成为水到渠成，指日 可待的事了。
帕金森还进而提出，一个人做的工作由七个人来作，它比一个人干时还要忙，因为七个人之间将形成许多的相互关系，制造出许多新工作，七个人都将会显得很忙，连a君也将比往日要辛苦。这样就形成了机构膨胀、效率日益低下的局面。
因为:
1)职员的晋升机会与机构增加成比例，所以人们总是希望增加机构。2)_一个人的工作由几个人干，比一个人干时还忙，因为这些人之间将形成许多的相互关系，制造出许多工作，几个人都将会显得很忙。3)组织的历史越久，规模越大，成员人数越多，关系就越复杂，扯皮的事就越多；4)组织的规模越扩大，成员的质量就越下降，因为主管采用新人，都不愿新人的水平比自己高.
这样的弊端，如不采取有力的措施加以克服，而任其发展，那是很危险的。帕金森以1个数学公式来表示：机构越大，关系就越多、越复杂，要增加的人也就越多，而增加的人多了，机构就又要扩大。这样的恶性循环过程，可用公式（6-1）来表示；
x=（2km+i）/n
式中 k-代表一个用通过增加部属人数的办法来达到升迁的目的的管理人员；
m-组织内部扯皮所浪费的时间1年中浪费的劳动日数；
i- 该人任职年龄与退休年龄差；
n-所领导的单位数；
x一1年中增加的新人员数。
2. 机构设置不合理
●职能部门太多，"头重脚轻"
● 职能重叠
● 层次过多
3. 人才短缺
企业高素质、高效能人才短缺，工作环境稍有变化，便不得不采用招聘新人的办法解决。
4. 管理标准化不到位
部门职能、人员职责、用人标准没有以书面的方式确定下来，使招聘人员缺乏依据，用非所需，结果又需要下一轮招聘。
5. 缺乏人力资源计划
人力资源计划中重要的计划之一就是人员需求（招聘）计划。由于缺乏计划，人力资源管理部门应业务部门要求盲目，导致人员无谓增加。
6. 工资无预算
只要企业有钱，经理们都希望增加自己所属人员。但如果企业有严格的工资预算，这种"冲动"会被抑制住的。
二、诊断方法
企业如何知道自己得了"膨胀"病呢？
首先，看看是否出现以下症状：
●业务部门对职能部门意见不断
●小道消息满天飞
●领导用于处理部门、人际纠纷的时间大大出超
●会议不断
●决策难以落实
其次，在企业内部进行调查：
1. 调查机构设置
@有无重复职能部门？
@是否"头重脚轻"？
@公司共有多少管理层次？
@每一层次人数有多少？
2. 调查命令系统
@是否政出多门？
@命令能否畅通无阻到达？
3. 调查沟通系统
@部门之间互相了解吗？
@管理层与员工思想交流多吗？
@员工人际关系融洽吗？