员工不知道做什么
人才是杠杆，我们是支点，给人才一个公正的杠杆，托起事业成功的航帆。
经典管理寓言
爱若与布若
爱若和布若差不多同时受雇于一家公司，开始时两人都一样从最底层干起，可不久爱若受到老板青睐，一再被提升。布若干活儿也一直勤勤恳恳，任劳任怨，却像是被人遗忘一样，还在最底层混。于是他忍无可忍，找到老板质问。老板了解这个小伙子工作肯吃苦，也很卖力，但似乎缺少些什么，又不好说清楚，于是他想了一个主意，说：“布若，你马上到集市上去看看今天有什么卖的。”布若很快从集市回来说：“集
市上只有一个农民在卖土豆。”老板问：“有多少袋?”布若又跑了趟集市回来说：“10袋。”“价格多少?”老板又问。布若只好再跑一趟，老板望着气喘吁吁的布若说：“请你先坐下休息一会儿。”说完叫人把爱若找来说：“爱若，你马上到集市上去看看今天有什么卖的。”爱若很快从集市上回来汇报说：“只有一个农民在卖土豆，有10袋，价格适中，质量也很好。这个农民说一会儿还将有几筐西红柿上市，据我看价格还公道。咱们这里可能需要，所以我不仅带回了几个土豆和西红柿样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等你回话呢!”老板看了一眼满脸羞愧的布若，说：“请他进来。”
爱若和布若最大的区别在于对工作的主动性上。布若对待工作勤勤恳恳，任劳任怨，但是拘泥于老板下达的任务；而爱若不但出色地完成了老板交给的任务，还超额完成了任务，让老板不用事必躬亲就可以了解到自己想知道的情况。
老板通过特别的方式让员工明白：有些事情是不用老板说，员工就应该知道去做的。
但是企业中的每一个员工并不都像爱若那样，会揣测老板的心思，再去行事，如果老板一开始就告诉布若明确的目标，那么布若也可以很出色地完成任务。
所以，要员工心甘情愿地做事，就是要他们明白要做哪些事情，因此，明确的岗位职责，非常重要。
一些员工之所以不知道哪些工作是他们应该做的，就是因为企业没有书面的工作目标，而且工作目标摇摆不定。要想使企业的目标达到激励员工的目的，就要做到职责明确，制定的目标要尽量少而简单。让员工知道为什么这是他应该做的，他还有理由不主动担起责任吗?所以不但要做到经理了解企业的目标，员工也要了解自己的职责所在。
没有书面的工作目标，工作目标摇摆不定
经理们，你是否已经知道了自己的工作目标?
先别那么肯定，试试下面这个小测验。
给你们几分钟的时间，请你们写下自己公司或部门最重要的三项任务。
如果在没有书面目标的情况下，让经理们去做这项小测验，结果也许并不是很理想。在管理层中缺乏清晰的、让大家理解的工作目标，是造成公司内部冲突和运作干庸的最常见原因。当然，有的公司在工作目标写成文件之后，仍在经常地变动。
但是，写下自己的工作目标仍会有以下显而易见的好处：
第一，需要认
真的思考。你必须确定哪些是优先的，并准确表达山来。这个过程将使你的工作清晰、一贯。
第二，你必须把工作细化。当你想表述什么时间完成什么工作时，你必须头脑清醒。
第三，如果工作目标公之于众，就会大大增强每一个人的责任感，这将转化为工作的动力。
人们需要了解简单的情况，比如他们身负何责，他们怎么知道自己干得不错，该用什么样的标准来衡量。老板和员工都是如此。让员工明确自己的职责，这是基本的、简单的，同时也是好的管理方式。
我们知道，在体育界，如果没有比赛，没有努力的目标，任何教练或队长都不可能激发一个团队的动力和积极性。如果问你的同事，或问今天向你报告的人这样的问题：“你们这个月的目标是什么?”他们能古诉你吗?“你们这个星期的目标是什么?”他们能告诉你吗?或者，“你们今天的目标是什么?”他们能告诉你吗?他们可能会告诉你关于他们一年的工作目标，但是如果他们能回答下面的问题，我会感到惊讶。那么，你可以试着自己回答这些问题。
激发动力是朝着未来努力，没有目标，就缺乏意志利决心!
一线员工往往不知道自己公司的目标，也不知道这些目标如何能对自己和自己的工作产生影响，所以往往不知所措，也就无所谓前进的内驱力。而大多数经理却仍然认为，员工会尽力做好自己的工作。很明显，如果员工能了解公司精心选定的目标，他们自然会为此作山努力。
制定切实可行的目标
制定目标既是一门科学，也是—门艺术。它需要正确的规则，也需要敏感的判断。以下是我们关于制定目标这 问题的坚定原则：
假如你想在自己的商务活动中确立一种“成功的文化”，你就必须确定切实可行的目标。这意味着团队或个人的目标必须有80％的实现机会。为什么是80％呢’因为目标可以定得稍高一点，但一般要有相对的把掘。最好是能最终实现的目标，这样的目标充满感染力。
许多经理认为，为下属设定目标是自己应做的事。然而，对下属来说，这样设定的目标根本没有约束力，会使
他们的责任心大为减弱。让下属自己去确定自己的目标，然后经过论证，与老板达成—致，这才是更为明智的选择。下属对自我目标的全心投入，将使他们在遇到障碍和压力时，仍有决心上完成自己的工作目标。
另有一种倾向，特别是销售经理，喜欢制定让下属无法完成的工作目标。他们希望以此来使下属更努力地工作，并认为这样也许比制定切实可行的目标更有激励作用。这是个误解。宏图大志在年初的报告上显得十分耀眼，但当每个月都完不成上作目标时，就会产生失败感。这对企业精神来讲是一种破坏。当经理向下属祝贺，说实际上已经完成任务时，这就意味着完不成年初制定的工作目标也行。这将十分危险。
测量一个书面工作目标准确与否。其可行性标准是：团队或员工不用问自己的老板，就十分清楚工作目标是否已经完成。工作目标要清楚，没有歧义，要让每个人都知道自己是否冲过了终点线。这样将避免在评价和奖励时出现麻烦，并可以创造积极、平和的工作环境。
目标要少而简单
确定的工作目标要简洁明了，要使所有参与工作的人不用过多的解释都能明白。如果你做不到这一点，你的雇员就不会帮助你实现这些目标。你的目标要十分简短，让每个人都能熟记于心。这样的话，公司的工作目标才会对雇员的日常工作都产生影响。
试举一个例子。某公司的老板马科斯和斯宾塞决定，既然他们不会在自己家里存放质量不尽如人意的产品，那么，为了强化责任感，他们就宣布：将对质量不合格或不适用的产品全部实行退货。在这方面他们是最先采取行动的厂商之一。马科斯和斯宾塞对质量的
承诺，影响到他们做的每一件事。这个目标十分简明，所有董事、经理、员工以及顾客对此都十分清楚。在你的公司，类似的工作目标是不是也让人一目了然，并影响到每位员工的日常行为呢?你的所有顾客对此也了解吗?
联邦快递公司的情况也是如此。多年来他们一直承诺，必须把顾客的包裹隔夜送达。这项工作所涉及的人都知道：物品必须在第二天上午10：30之前送 达目的地，否则顾客有权拒付运费。这个承诺十分简单，经理们清楚，办公室的工作人员清楚，运送包裹的员工清楚，顾客也很清楚。这不会产生任何歧义，每个人都知道自己每天该怎么做。这种简洁给整个商务活动带来了活力，激发了团队精神，这是用其他任何方式都难以实现的。
经典管理寓言
爱若与布若
爱若和布若差不多同时受雇于一家公司，开始时两人都一样从最底层干起，可不久爱若受到老板青睐，一再被提升。布若干活儿也一直勤勤恳恳，任劳任怨，却像是被人遗忘一样，还在最底层混。于是他忍无可忍，找到老板质问。老板了解这个小伙子工作肯吃苦，也很卖力，但似乎缺少些什么，又不好说清楚，于是他想了一个主意，说：“布若，你马上到集市上去看看今天有什么卖的。”布若很快从集市回来说：“集
市上只有一个农民在卖土豆。”老板问：“有多少袋?”布若又跑了趟集市回来说：“10袋。”“价格多少?”老板又问。布若只好再跑一趟，老板望着气喘吁吁的布若说：“请你先坐下休息一会儿。”说完叫人把爱若找来说：“爱若，你马上到集市上去看看今天有什么卖的。”爱若很快从集市上回来汇报说：“只有一个农民在卖土豆，有10袋，价格适中，质量也很好。这个农民说一会儿还将有几筐西红柿上市，据我看价格还公道。咱们这里可能需要，所以我不仅带回了几个土豆和西红柿样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等你回话呢!”老板看了一眼满脸羞愧的布若，说：“请他进来。”
爱若和布若最大的区别在于对工作的主动性上。布若对待工作勤勤恳恳，任劳任怨，但是拘泥于老板下达的任务；而爱若不但出色地完成了老板交给的任务，还超额完成了任务，让老板不用事必躬亲就可以了解到自己想知道的情况。
老板通过特别的方式让员工明白：有些事情是不用老板说，员工就应该知道去做的。
但是企业中的每一个员工并不都像爱若那样，会揣测老板的心思，再去行事，如果老板一开始就告诉布若明确的目标，那么布若也可以很出色地完成任务。
所以，要员工心甘情愿地做事，就是要他们明白要做哪些事情，因此，明确的岗位职责，非常重要。
一些员工之所以不知道哪些工作是他们应该做的，就是因为企业没有书面的工作目标，而且工作目标摇摆不定。要想使企业的目标达到激励员工的目的，就要做到职责明确，制定的目标要尽量少而简单。让员工知道为什么这是他应该做的，他还有理由不主动担起责任吗?所以不但要做到经理了解企业的目标，员工也要了解自己的职责所在。
没有书面的工作目标，工作目标摇摆不定
经理们，你是否已经知道了自己的工作目标?
先别那么肯定，试试下面这个小测验。
给你们几分钟的时间，请你们写下自己公司或部门最重要的三项任务。
如果在没有书面目标的情况下，让经理们去做这项小测验，结果也许并不是很理想。在管理层中缺乏清晰的、让大家理解的工作目标，是造成公司内部冲突和运作干庸的最常见原因。当然，有的公司在工作目标写成文件之后，仍在经常地变动。
但是，写下自己的工作目标仍会有以下显而易见的好处：
第一，需要认
真的思考。你必须确定哪些是优先的，并准确表达山来。这个过程将使你的工作清晰、一贯。
第二，你必须把工作细化。当你想表述什么时间完成什么工作时，你必须头脑清醒。
第三，如果工作目标公之于众，就会大大增强每一个人的责任感，这将转化为工作的动力。
人们需要了解简单的情况，比如他们身负何责，他们怎么知道自己干得不错，该用什么样的标准来衡量。老板和员工都是如此。让员工明确自己的职责，这是基本的、简单的，同时也是好的管理方式。
我们知道，在体育界，如果没有比赛，没有努力的目标，任何教练或队长都不可能激发一个团队的动力和积极性。如果问你的同事，或问今天向你报告的人这样的问题：“你们这个月的目标是什么?”他们能古诉你吗?“你们这个星期的目标是什么?”他们能告诉你吗?或者，“你们今天的目标是什么?”他们能告诉你吗?他们可能会告诉你关于他们一年的工作目标，但是如果他们能回答下面的问题，我会感到惊讶。那么，你可以试着自己回答这些问题。
激发动力是朝着未来努力，没有目标，就缺乏意志利决心!
一线员工往往不知道自己公司的目标，也不知道这些目标如何能对自己和自己的工作产生影响，所以往往不知所措，也就无所谓前进的内驱力。而大多数经理却仍然认为，员工会尽力做好自己的工作。很明显，如果员工能了解公司精心选定的目标，他们自然会为此作山努力。
制定切实可行的目标
制定目标既是一门科学，也是—门艺术。它需要正确的规则，也需要敏感的判断。以下是我们关于制定目标这 问题的坚定原则：
假如你想在自己的商务活动中确立一种“成功的文化”，你就必须确定切实可行的目标。这意味着团队或个人的目标必须有80％的实现机会。为什么是80％呢’因为目标可以定得稍高一点，但一般要有相对的把掘。最好是能最终实现的目标，这样的目标充满感染力。
许多经理认为，为下属设定目标是自己应做的事。然而，对下属来说，这样设定的目标根本没有约束力，会使
他们的责任心大为减弱。让下属自己去确定自己的目标，然后经过论证，与老板达成—致，这才是更为明智的选择。下属对自我目标的全心投入，将使他们在遇到障碍和压力时，仍有决心上完成自己的工作目标。
另有一种倾向，特别是销售经理，喜欢制定让下属无法完成的工作目标。他们希望以此来使下属更努力地工作，并认为这样也许比制定切实可行的目标更有激励作用。这是个误解。宏图大志在年初的报告上显得十分耀眼，但当每个月都完不成上作目标时，就会产生失败感。这对企业精神来讲是一种破坏。当经理向下属祝贺，说实际上已经完成任务时，这就意味着完不成年初制定的工作目标也行。这将十分危险。
测量一个书面工作目标准确与否。其可行性标准是：团队或员工不用问自己的老板，就十分清楚工作目标是否已经完成。工作目标要清楚，没有歧义，要让每个人都知道自己是否冲过了终点线。这样将避免在评价和奖励时出现麻烦，并可以创造积极、平和的工作环境。
目标要少而简单
确定的工作目标要简洁明了，要使所有参与工作的人不用过多的解释都能明白。如果你做不到这一点，你的雇员就不会帮助你实现这些目标。你的目标要十分简短，让每个人都能熟记于心。这样的话，公司的工作目标才会对雇员的日常工作都产生影响。
试举一个例子。某公司的老板马科斯和斯宾塞决定，既然他们不会在自己家里存放质量不尽如人意的产品，那么，为了强化责任感，他们就宣布：将对质量不合格或不适用的产品全部实行退货。在这方面他们是最先采取行动的厂商之一。马科斯和斯宾塞对质量的
承诺，影响到他们做的每一件事。这个目标十分简明，所有董事、经理、员工以及顾客对此都十分清楚。在你的公司，类似的工作目标是不是也让人一目了然，并影响到每位员工的日常行为呢?你的所有顾客对此也了解吗?
联邦快递公司的情况也是如此。多年来他们一直承诺，必须把顾客的包裹隔夜送达。这项工作所涉及的人都知道：物品必须在第二天上午10：30之前送 达目的地，否则顾客有权拒付运费。这个承诺十分简单，经理们清楚，办公室的工作人员清楚，运送包裹的员工清楚，顾客也很清楚。这不会产生任何歧义，每个人都知道自己每天该怎么做。这种简洁给整个商务活动带来了活力，激发了团队精神，这是用其他任何方式都难以实现的。