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领导方式VS管理模式

     在管理发展史上,人们对领导者的行为进行了大量的研究,归纳出诸多领导方式与领导风格。下面,择其要者进行介绍。这些不同的方式、风格,将启示你进行有效领导,有助于形成你自己的、独有的领导方式与领导风格。同时,也有助于你识别别人的领导风格,使你更好地与人打交道(特别是你的上司),更好地选拔人、使用人。
    
     一、领导方式的连续性
      
     罗俐特·坦纳鲍姆和沃伦·施米特认为领导方式存在着连续性。成功的领导者依据管理对象的不同而在一延长线的不同点上运作。从完全以领导为中心的低点趋向完全以职工为中心的高点。这种运动、运作存在着一种灵活性,领导者对一些员工可以采取独断的方式,而对另一些员工则采取民主的方式或参与的方式。
    
     二、几种领导方式
    
     由管理学家怀特和李皮特提出。他们认为存在三种基本领导方式。
    
     ——专断独裁方式。采用这种方式的领导者往往个性坚强,甚至刚愎自用,决定所有政策,发号施令,要人不折不扣依从,为人教条而且独断,凭恃实施奖惩的权力进行领导。
    
     ——民主方式。采用这种方式的领导者认为下属是平等的人,应该受到尊重,他们就拟议的行动和决策同下属磋商,主要政策集体讨论决定,鼓励下属参与。
    
     ——放任方式。这种领导喜欢松散管理,极少运用权力,鼓励下属独立行事。下属自己确定工作目标及其行动,管理者只提供信息,充当群体与外部环境的联系人。
    
     四种领导方式说:
    
     ——“专制-权威式”:专制、采用自上而下的沟通方式,很少信任下属。对人采用恐惧与惩罚的方法,偶而兼用奖赏,决策权集中于自己。
    
     ——“开明-权威式”:对下属有一定信任和信心,并用奖赏和惩罚,允许一定的自下而上的沟通,授予下级一定的决策权,但牢牢掌握政策性控制。
    
     ——“协商式”:对下属抱有相当大的信任和信心,通常设法采纳下属意见;采用奖赏,偶尔用惩罚和一定程度的参与;进行上下双向沟通;在最高层制定主要政策和总体决策的同时,允许低层部门作出具体问题决策,在某些情况下进行协商。
    
     ——“群体参与式”:对下属在一切事务上抱有信心和充分的信任,总是从下属获取设想和意见,并积极地加以采纳;组织群体参与确定目标和评价实现目标的进展;积极从事上下双向沟通;鼓励各级组织作出决策。
    
     上述理论由管理学家利克特提出,他发现,运用“群体参与式”从事经营的主管人员取得的成就最大。
    
     三、五种领导风格
    
     管理学家吉米·道南和约翰·麦克斯韦尔系统论述了5种领导风格理论。
    
     ——居高临下的领导者:操纵一切,令人生畏,注意力全部集中在完成任务上,靠发布命令完成任务。只管完成任务不问下属反应与感情。
    
     好的效果:事情通常很快能做成,而且是按领导的意图做成。
    
     消极方面:整体气氛压抑,部属提心吊胆;下属渐渐会讨厌他,组织里经常流失人、换人。
    
     在处理危机时,这种领导者较为有效。危机时刻,需要立刻行动,不能问为什么。
    
     ——与人商量的领导者:希望三方都赢——下属、组织、本人均获益。在行动中,通过商量、谈判换取人们的合作、行动。
    
     用商量的方法来领导下属,最大的优点是可以有多种选择,有较大灵活性。如果对方是有创见、有灵活性的人,这种方式将更有效。
    
     ——耐心说服的领导作风:有时,领导者会发现,虽然有些事对组织或下属有益,但下属并不认同他的观点,这就需要说服,使人心服口服地去做。一个耐心说服的领导者,能运用积极的语言使别人产生与他相似的感觉。
    
     ——以身作则的领导者:在一个家庭里,当子女长到10岁以后,他们就开始按照父母的行为去行动,而不管父母们口头上怎么说。行为对人产生的影响,往往大于言辞。你要员工做好,先要自己做好。为人表率追随者必多。
    
     ——下放权力的领导者:把理想、目标传达给下属,让他们深信理想、目标是有意义的、可行的;然后,再教下属行动的方法;最后,授权部属自己去行动。
    
     四、十种管理风格
    
     美国管理学家利昂·埃·沃特曼列述10种管理风格。
    
     ——保守型:此型管理者依靠的是既定的步骤、方法、组织体制。标准操作规程是他工作的“圣经”和“庇护所”。他喜欢文牍工作,喜欢搜集与一再申述事实与数据,而不喜欢和人打交道。他并不独裁,但在不少人看来,他如此刻板地信奉规则与独裁者行为处事并无二致。在那些只办例行公务的地方,这种人最为惬意。
    
     ——首领型:此型管理者在工作的需要与人的需要之间求得平衡。他对工作、任务有明显的责任感,对人们的需要也有充分了解。二者的结合,使他能调动部属积极性,创造出高成效。
    
     他通常能很好地协调冲突与争执。他知道,冲突与争执的发生可能是事态良好兴奋的一种信号,是表明他下面人员在思考任务与人际关系的一种标志。他具有解决冲突的高超艺术,而不是去掩饰、忽视冲突。
    
     他致力于创造一种环境,构成高昂的士气和积极的态度,形成良好的工作气氛和工作动力。
    
     他处理事务时更多地依靠他的知识,而少依赖于他的职位。他让部属去发展积极的自我尊重,形成“我好,你也好”的感受,部属们诚恳地忠实于他。
    
     他不太适应应付那些惯于使用职权的同事。如果上司也是一位首领型人物,他将保持高水平的成就。
    
     ——回避型:放弃责任,不管人事,避免做出决定,办事拖延,既不运用知识,也不行使职权。这种人实际上已不是一个“管理者”或许他曾经是过,但在经历过什么事以后,变得消极、回避。
    
     在他领导的组织里,人们进行着“消极竞争”——大家尽可能工作得少,只要能保住职位就行。千万别干好了,因为,干好的报酬就是干更多的工作。
    
     ——矛盾型:消极地在工作矛盾、人际矛盾中玩弄平衡,对付压力的办法亦是消极平衡“左挤右出”。只是在百般无耐的情况下才作决定,而且要下属参与。看来是民主,实质上还是消极平衡、企图卸责。
    
     偶然的旁观者可能惊讶于各成员之间缺乏冲突,而实际工作者与熟悉情况者则惊讶于缺乏创造性与主动性,整个组织处于“休眠状态”,矛盾未被意识,受到抑制,从未泄散,也从未解决。一旦冲突激化、公开暴露,他本人及组织外边的人将大吃一惊。
    
     ——激励型:他对任务与人之间的相互关系有着特别的敏感。知道事情要靠人做,“马要吃草”、人要激励。他具有让人们参与决定并承担责任、激发人们积极性的知识与技能。他对个体需求能敏感察觉,能很好地处理变化,使部属懂得为什么是这样或为什么要有所改变。他是一位面向未来、经常“走在时间前面”的人,他总是对那些达成满意结果的方法不太赏识,老想创新、超越。这种人,提拔、晋升的机会很多。
    
     ——感情型:他清醒认识组织中人的重要性,他真诚地考虑人群间的关系、作用与反应,致力于创造一种有安全感和心情舒畅的环境。
    
     他重情感,能激发忠诚与友爱,但却常常疏于工作,在人与任务之间常常失衡。
    
     有时,他太注意部属的情感,以致可能失去对工作目标的注意。他太着迷于传递热情与温暖。他把自己当作“好人”,一个会使大家为自己去做任何事情的“好伙伴”。遗憾的是,他的做法往往使部属不把组织当成努力工作的地方,而当成一个惬意的社交俱乐部。这种领导可能带出一个令人满意的团体,但却不可能带出高度有效率的团体。过分注重人的情感而疏于工作、疏于绩效,常常被人们指责为伤害部属而不是帮助他们。
    
     ——驱使型:他进取心强,要求严格。他感兴趣的是结果——可以计量、可以核实的结果。他敢作敢为,环境压力越大,他工作得越有劲,效率也越高。他驱使自己如同驱使别人一样强烈,他既严格要求下属,也全身心投入工作。对一些需要严格要求、硬性驱使的部属,他显得特别有效。但他却常常留不住人,也不会有太多的朋友。
    
     ——成就型:基本特征是充满自信,深信自己有能力作出正确的决定、采取恰如其分的行动。他的工作效率高,精力旺盛,懂得怎样当一个“驱使者”,而不引起怨恨。他会给有功者以奖赏,也会给未达成目标者以处罚。他的态度是强硬的。他非常擅长使部属中的强手发挥出最佳水平。
    
     ——独裁型:他总是施行惩罚与威胁。他认为他的责任就是强制和劝诱大家去干活。冲突被看成是对他无尚权威的挑衅,他十分冷酷地压制冲突。当问及如何激发人们工作时,他的答复很简单:要他们接受,“否则就……”!他喜爱的信条是:“如果你完成了所分配的任务,你就保住了你的饭碗,我可以给你一块糖”。
    
     他的行为使人们远离他。可能,他有时也会想融洽与部属的关系,但通常做不到。由于挫败与急躁,他会更专横,人们亦离他更远。他不懂人们为什么畏惧他、不喜欢他。他的下属也许有人想提醒他,但却不敢冒“风险”——因为,这等于变相提出辞职。
    
     ——支助型:对于有创造性的专业人员来说,这是他们最为欣赏、能使他们作出最佳成果的管理者。
    
     这种类型的管理者认为他最基本的职责,是为部属的工作和发展提供帮助和条件,提供一种能够产生个人与团体动力的环境及人际关系。他乐于去称道那些值得称道的人,从而获得下层的信任。在部属看来,他们不是“为”他工作,而是“和”他一起工作。对下属的技能与才干,不论是潜在的或明显的,支助型管理者都给予培养。他创造出一种无威胁的环境,部属乐于到他那里去交换思想,相互间有信赖感。当他的部属调离之后,常常会怀念他,感谢他的 “栽培”。
    
     五、情境领导法
    
     管理学家赫赛将管理者的行为归纳为“职责行为”与“关系行为”两种。
    
     “职责行为”是指由一个领导者指定部属的职责,他的行为包括告诉人们——做什么事,如何做,何时做,何处做,由谁去做等。
    
     “关系行为”是指领导者对部属采取双向或多向沟通,其行为包括倾听、鼓励、辅助、澄清、以及社交情感上的支持。
    
     赫赛认为,由于情境(实际情况)随时都在变化,管理者必须适时运用这两种不同的行为模式,才能成为有效的领导。他依这两种行为模式表现的程度,归纳出四种不同的领导风格:
    
     风格一:高职责、低关系。
    
     风格二:高职责、高关系。
    
     风格三:低职责、高关系。
    
     风格四:低职责、低关系。
    
     赫赛在英特尔公司讲学时,曾放映一段影片来解释不同情境下的领导要具有不同的领导风格。
    
     影片中描写一位新任指挥官,在战争中刚接管一组士气低落的部队。一开始,他类似独裁者,要求军队严格执行纪律走出自怨自艾的低迷情绪,展开实际行动。这种行为代表风格一。然后,军队成员渐渐重拾信心,指挥官慢慢将自己转换成“参与”的角色,开始采用第二、第三种管理风格。影片最后,由于军队平时已能自动顺利运作,只需偶尔适时指导,因此,指挥官改用第四种领导方式,扮演幕后支持者的角色。
    
     六、领导人与非领导人处事方式比较
    
     美国汤姆·彼得斯和南希·奥斯汀以表格的方式,分列领导人与非领导人的不同处事方式。
    
    
    
    
    



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