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当核心高管突然提出离职(2)

     案例剖析1:
    
     其其实李剑锋的离职不全是坏事
    
     其实李剑锋的离职不全是坏事,至少会对一个人有利,就是接替李剑锋的人。而吴则平令人诧异地完全不打算利用这一点来稳定军心。
    
     mbt已经采取的三项应对措施
    
     案例中,coo李剑锋的离职给mbt通讯公司带来了一连串的冲击,ceo吴则平和人力资源总监池向阳打算采取3项关键性的应对:
    
     1. 不追究李剑锋为什么离职,重心放在寻找措施来减少他离职造成的危害;
    
     2. 向员工解释说明李剑锋的离职,从情、理两方面谴责李剑锋,期望鼓舞士气、减少流言,从而避免其他中层主管尾随离职;
    
     3. 准备挖dqm公司的coo刘向东。
    
     这些措施只能用“被动挨打、感情用事”来形容。谴责李剑锋只会让李剑锋免掉感情上的负疚,使得李剑锋与mbt公开对立,另一方面,mbt又打算挖dqm公司的coo刘向东,这就会让mbt的员工觉得对李剑锋的谴责十分虚伪,从而会有更多的人同情李剑锋。
    
     其实李剑锋的离职不全是坏事,至少会对一个人有利,就是接替李剑锋的人。而吴则平令人诧异地完全不打算利用这一点来稳定军心。
    
     针对这个案例,我们提出7条措施
    
     1.立刻批准李剑锋离职
    
     李剑锋长于谈判和深层公关,这样的人一般个性沉稳,心思缜密,拿定注意不会轻易更改,挽留他的可能性不大。既然如此,不如立刻批准他的辞职申请,这有三个好处:一是让局势明朗;二是表明公司的信心;三是让公司所有人知道,不可以用辞职手段和公司谈条件。
    
     2.公开宣布公司原则上将从内部选拔高管
    
     公布此项政策,可以稳定局势,分化李剑锋的同盟者。此时绝不可以引进“空降兵”。那样只会让已经充满不确定的局面变得更加混乱,使得更多的中层经理随李剑锋离去,而且此时选人的目标是找一个能保持mbt暂时稳定的人,而不是找一个优秀的coo。
    
     3.公布市场研究报告及下一年度经营计划
    
     市场研究报告要表明mbt与ppt比较所具有的优势,下一年度经营计划要提出一个激动人心的目标。让大家知道,没有李剑锋,公司仍有信心保持竞争力。这不但可以稳定军心,也可以转移大家的注意力。
    
     4.吴则平应立刻与李剑锋面谈
    
     案例中显示,吴则平与李剑锋有较好的私人关系,李剑锋应该不会拒绝面谈。面谈的目的有两个,首先弄清楚原因,然后要求李剑锋帮助公司处理他的辞职后遗症,例如,吴则平和李剑锋一同写一封致全体员工的信。在处理后遗症上,李剑锋可以成为同盟者。
    
     5.吴则平应该立刻家访胡兵
    
     胡兵不是家里出事了吗?吴则平当然应该去关心一下。除了不可以许诺胡兵接替coo,什么都可以谈,尤其要谈mbt的前景、胡兵的贡献。
    
     6.池向阳应该立刻与每位中层主管、骨干员工面谈
    
     内容涉及mbt的前景、公司的政策、员工的职业发展、对公司的意见和建议,此时不能依赖公告、电子邮件等方式,必须面谈,才能澄清局势、去除恐慌、稳定军心。
    
     7.找律师咨询竞业避止,准备打官司
    
     这事必须秘密进行,只是在做最坏的打算,不一定打,但要保证如果李剑锋完全不合作的话,能立刻采取有力行动,拖延李剑锋到ppt。同时也对其他人形成威吓,不敢轻举妄动。
    
     危机过后,自我反省
    
     最后,这个危机渡过之后,吴则平应考虑解雇人力资源总监池向阳,并且要检讨自身对待高管的方式。
    
     对核心员工的离职情况统计分析表明,员工从萌生去意到采取行动,周期一般为三个月。在这三个月的时间里,只要公司能有一次机会与这个萌生去意的员工做深入的绩效访谈,即便不能改变最后的辞职,也能让辞职发生时,公司能找到些许蛛丝马迹,不会觉得完全出乎意料,措手不及。
    
     案例显示,吴则平和池向阳对李剑锋忠诚度的估计出现了巨大偏差,这让人怀疑,吴则平也许太过于专注mbt的运作,而没有定期进行绩效访谈。像mbt这样的公司,吴则平每个季度至少应该花2个小时与核心员工做专门、单独的绩效访谈。危机发生后,池向阳没有提供任何有价值的建议,也没采取任何有效的措施,十分软弱被动,这显示池向阳的能力有所欠缺,已不宜再担任人力资源总监一职 。
    
     一般而言,对于组织的负面消息,尽可能弱化而非强化,让补救措施起正面效果,是组织可以采用的得体做法。
    



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